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DESS CGS- Le Balance Scorecard 1/27 DESS CGS Aurore Gombaud-Saintonge Gabrielle

DESS CGS- Le Balance Scorecard 1/27 DESS CGS Aurore Gombaud-Saintonge Gabrielle Geze Elise Panet Contrôle de Gestion Le Balance Scorecard est-il une nouveauté ? Année 2002-2003 DESS CGS- Le Balance Scorecard 2/27 SOMMAIRE INTRODUCTION........................................................................................................ 4 I- L'architecture du Balanced Scorecard :................................................................ 5 A- Définition :.................................................................................................... 5 B- Les quatre perspectives du Balanced Scorecard :.......................................... 7 1- La perspective financière :................................................................. 7 2- La perspective du client :.................................................................... 8 3- La perspective processus :.................................................................. 8 4- La perspective d'innovation et d'apprentissage :................................ 9 C- Les principales fonctions du Balanced Scorecard :..................................... 10 1-Communiquer la stratégie :............................................................... 10 2-Aligner les actions aux buts stratégiques :........................................ 11 3- Mesurer la performance :................................................................. 11 II- Déployer le Balance Scorecard dans l’organisation :........................................ 12 A- Les différentes stratégies :.......................................................................... 13 1- La définition des objectifs et des mesures :.................................... 13 2- Les initiatives stratégiques :............................................................. 13 3- Couplage avec la rémunération des cadres dirigeants:..................... 14 4- Le lien avec le budget :..................................................................... 14 B- Le déploiement du Balanced Scorecard dans la société BMC Software France :. 14 1- Déploiement dans l’entreprise :...................................................... 14 2- Déploiement de l’axe People :........................................................ 18 III- Avantages et inconvénients :.............................................................................. 22 A- Les avantages du Balanced Scorecard :...................................................... 22 B- Les inconvénients du Balanced Scorecard :................................................ 24 CONCLUSION ...................................................................................................................... 26 DESS CGS- Le Balance Scorecard 3/27 RESUME Le Balanced Scorecard (BSC) est un système de management et de pilotage des objectifs stratégiques, prospectifs, collectifs et permettant la mise en cohérence. Le BSC est destiné à la direction, les managers, leurs équipes et leurs responsables. Il est établit généralement en début d’année lors de la définition des objectifs stratégiques. Le BSC est une démarche prospective et de suivi permettant de s’assurer que les objectifs sont partagés, déclinés et alignés dans les quatre domaines de l’entreprise : • Financier (exigences des actionnaires : CA, rentabilité, frais d’exploitation, utilisation de l’actif, ...) • Clients (part de marché, attributs des produits et services, image de marque, ...) • Processus (production, service après-vente, innovation technologique, ...) • Apprentissage organisationnel (potentiel et motivation des salariés, capacité des systèmes d’information, ...) Le BSC s’est développé car les objectifs financiers, comme seule mesure de performance, ne capturent pas la valeur des actifs immatériels (motivation et satisfaction des salariés) et donnent des indications sur les performances passées, mais n’évaluent pas les performances futures. Le BSC est la mise en place d’un nouveau système de management basé sur les principes de la communication de la stratégie, de l’alignement des actions aux buts stratégiques et la mesure de la performance. DESS CGS- Le Balance Scorecard 4/27 INTRODUCTION « Une entreprise qui ne gagne que de l’argent est bien pauvre ». Le mot de Henry Ford résume bien la philosophie du Balanced Scorecard (BSC). « The Balanced Scorecard » : l’ouvrage des docteurs Robert Kaplan & David Norton, formalise pour la première fois, en 1996, le concept de BSC. Cette méthode de management née il y a une dizaine d’années aux Etats-Unis, et qui commence à faire son chemin en Europe, part du principe que pour mesurer la performance d’une entreprise, les seuls critères comptables et financiers ne suffisent pas. Il faut prendre en compte d’autres éléments, actifs intangibles et biens matériels de l’entreprise qui participent également à sa performance. D’où l’adjectif « Balanced » : « équilibrée », la « Score card » elle-même étant une référence aux feuilles de score du jeu de golf. En français, faute de mieux, on traduit le terme par « tableau de bord équilibré ». L’expression ne reflète pas vraiment ce qu’est la BSC : un processus de management stratégique. « Ce n’est pas un nouveau tableau de bord, mais un système intégré de management pour suivre la mise en œuvre de la stratégie », insistent les inventeurs de ce concept. Le BSC, également appelé « tableau de bord prospectif » est un nouvel outil de pilotage et de suivi des performances. Il se présente comme un ensemble d’indicateurs, directement relié à la stratégie développée par l’entreprise en offrant à son utilisateur l’opportunité de piloter tous les déterminants de la performance. Ces derniers représentent les facteurs clés de succès et sont déclinés à l'aide de variables d'action et de résultat, de nature financière et non financière, quantitative et non quantitative, avec une orientation à court terme et à long terme. Ces indicateurs sont accessibles à tout le personnel. La BSC devient donc un moyen pour les salariés de s’approprier la stratégie de leur société. L’aspect humain passe au premier plan, le management devient l’affaire de tous. Est-ce qu'il complète favorablement les instruments de gestion existants? A quels besoins répond-il? Bref, le BSC est-il un instrument qui crée une réelle valeur ajoutée dans les organisations d'aujourd'hui? Cet exposé tente de répondre à ces différentes questions. Pour y parvenir, nous commencerons tout d'abord par présenter les composants génériques du BSC. Puis nous discuterons les différentes fonctions que ce nouvel instrument cherche à remplir et observerons sa mise en place pratique en entreprise à travers un cas concret. DESS CGS- Le Balance Scorecard 5/27 Finalement, malgré le nombre limité d'expériences en la matière, on se propose d'évoquer les avantages et inconvénients apparents afin d'émettre un jugement sur l'apport réel du BSC dans la gestion des entreprises. I- L'architecture du Balanced Scorecard : A- Définition : Le BSC est un instrument de contrôle stratégique développé au début des années 90 par les Professeurs Robert Kaplan & David Norton de Harvard Business School sur la base d'une étude des mesures de performance utilisées par diverses multinationales. Cet instrument met en évidence les facteurs clés de succès d'une organisation regroupés au sein de quatre perspectives: - « Financier », - « Client », - « Processus interne » et - « Innovation et apprentissage » (ce dernier également appelé Développement des compétences ou Croissance et développement). En associant dans un même support des indicateurs issus de quatre perspectives différentes, le BSC doit constituer un moyen privilégié pour permettre un pilotage global de la performance. Ces quatre perspectives visent à concentrer l'attention du management sur les questions fondamentales d'une organisation. • Pour réussir financièrement, comment devrions-nous être perçus par nos actionnaires? • Pour obtenir notre vision, comment devrions-nous être perçus par nos clients? • Pour satisfaire nos actionnaires et nos clients, à quels processus devons-nous exceller? • Pour obtenir notre vision, comment garderons-nous notre capacité de s'adapter et de s'améliorer? DESS CGS- Le Balance Scorecard 6/27 Bien plus qu'un système de mesure de la performance, le BSC est un système de planification et de contrôle stratégique. Il vise à générer des améliorations majeures dans des domaines critiques touchant aux produits, aux processus, à la clientèle et aux marchés. Le processus de la mise en place du BSC réalise aussi des améliorations souvent dans les domaines de la communication et de l'exécution du contrôle. La définition de ces quatre perspectives et l'identification des facteurs clés suit la logique suivante : « pour atteindre les objectifs financiers, il faut satisfaire les besoins des clients, ce qui nécessite la définition et la mise en place de processus internes efficaces. » Cette création de valeur pour les actionnaires ne doit toutefois pas se faire par des mesures à court terme, mettant en danger la pérennité de l’entreprise. Par conséquent, il est important de s’assurer que les actifs intangibles de l’entreprise (compétences, degré d’innovation, flexibilité) se maintiennent et se développent, d’où la nécessité de disposer de mesures sur l’innovation et l’apprentissage organisationnel. La limitation à quatre perspectives n’est pas impérative et certaines entreprises ont ajouté une cinquième perspective qui vise à capturer un élément clé de la mise en place de leur stratégie – tel que les changements exogènes à l’entreprise. Clients « Que faut-il apporter aux clients ? » Résultats financiers « Que faut-il apporter aux actionnaires ? » Processus internes « Que sont les processus essentiels à la satisfaction des actionnaires et des clients ? » Apprentissage organisationnel « Comment piloter le changement et l’amélioration ? » Vision et stratégie DESS CGS- Le Balance Scorecard 7/27 B- Les quatre perspectives du Balanced Scorecard : Piloter une entreprise à l’aide de seuls indicateurs financiers, nous l’avons vu, n’est plus possible dans l’environnement actuel des affaires. Ainsi Kaplan & Norton proposent une vision multidimensionnelle de la performance. Plus précisément, les auteurs définissent quatre axes privilégiés d’analyse de la performance. L’objectif est, au travers de ces quatre perspectives, de cerner la création de valeur ajoutée passée, mais aussi d’apprécier les déterminants de la performance future. 1- La perspective financière : L’axe financier représente les objectifs à longs termes de l’entreprise. Kaplan & Norton proposent trois phases stratégiques financières qui, croisées avec la situation de marché de l’entreprise (croissance, maintien, maturité/récolte), fournissent une gamme d’indicateurs. Cette liste, bien entendu non- exhaustive, doit être comprise comme un ensemble de domaines d’indicateurs, susceptibles d’être adaptés au contexte particulier de l’entreprise. Cet axe reprend les grands indicateurs financiers classiques ; la nouveauté est dans la volonté de rattacher ces indicateurs financiers à la réalité client (nouveaux clients, clients ciblés, client non rentables) uploads/Management/balanced-scorecard 1 .pdf