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Rapport de stage de fin d’études pour l’obtention de la Licence Professionnelle

Rapport de stage de fin d’études pour l’obtention de la Licence Professionnelle en management bancaire et financier. Rôle du contrôle de gestion dans l’amélioration de la performance d’une banque Réalisé par : BEN BAHCINE Zineb Encadré par : Mr ZAHIR Mustapha Année Universitaire 2019-2020 2 Sommaire Introduction......................................................................................................................... 6 Partie theorique: Cadre generale sur le controle de gestion et la performance bancaire. 8 CHAPITRE 1 : GENERALITE SUR LE CONTROLE DE GESTION BANCAIRE. .................................. 9 1. Concept de contrôle de gestion bancaire ................................................................. 9 2. Le processus du contrôle de gestion ...................................................................... 12 3. Les outils de contrôle de gestion............................................................................ 13 4. Types de contrôle de gestion ................................................................................. 16 5. Les intervenants du contrôle de gestion ................................................................. 18 CHAPITRE 2 : GENERALITE SUR LA PERFORMANCE ............................................................. 19 1. Mesure de la performance bancaire ...................................................................... 19 2. Tableau de bord éventail d’indicateurs pour améliorer la performance ................ 22 3. Les risques bancaires et les ratios réglementaires ................................................. 27 4. La contribution du contrôle de gestion et la performance au secteur bancaire ..... 31 Partie pratique: Controle de gestion au sein de attijariwafa bank ................................. 33 I. ETUDE DE CAS DE ATTIJARIWAFA BANK ...................................................................... 34 1. Présentation d’attijariwafa bank ........................................................................... 34 2. Le renforcement d’AWB dans la gestion des risques .............................................. 35 3. La mesure de performance d’AWB ........................................................................ 36 4. Les indicateurs de mesures de performance d’AWB .............................................. 37 II. ETUDE D’UN QUESTIONNAIRE .................................................................................... 37 Conclusion ......................................................................................................................... 45 Bibliographie / Weebograghie .......................................................................................... 47 3 Remerciements Je tiens à remercier au premier lieu, toute l’équipe pédagogique d’Ecole Supérieure de Technologie ESSAOUIRA et les intervenants professionnels responsables de ma formation en management bancaire et financier. Je tiens à exprimer mes remerciements les plus chaleureux à mon encadrant Mr. Mustapha ZAHIR qui a bien voulue diriger ce thème et j’ai grandement apprécié son soutien, son conseil pour avoir réalisé ce rapport. Sans oublier de dire merci à tous mes professeurs de semestres cinq et six d'avoir partagé avec nous leur passion pour l'enseignement et d'avoir enrichi nos connaissances et de nous avoir guidés durant toute cette année. Je tenais à adresser également mon respect et ma considération à toutes les personnes d’enseignement mobilisées pour leurs efforts afin que les étudiants aient pu continuer leur formation durant la période de confinement. 4 Liste des figures et tableaux Figure 1 : Le triangle du contrôle de gestion. .............................................................................. 12 Figure 2 : Un reporting réussi ..................................................................................................... 15 Figure 3 : Articulation plan stratégique/facteurs clés de succès/indicateurs. ....Error! Bookmark not defined. Tableau 1 : Modèle général de tableau de bord........................................................................... 24 5 Liste des abréviations CDG contrôle de gestion. SCI system de contrôle interne. FCS facteurs clés de succès. TBP tableau de bord prospectif. EC établissement de crédit. BAM Bank al Maghreb TB tableau de bord. OPCVM Organisme de Placement Collectif en Valeurs Mobilières. GGR Gestion globale des risques GRO gestion du risque opérationnel PNB produit net bancaire AWB attijariwafa bank 6 Introduction Dans toute économie, la banque est l’une des premières ressources de financement de l’activité économique. Elle représente un certain nombre de caractères spécifiques et sa gestion est différente des autres entreprises. Il y a une dizaine d’années, le contrôle de gestion était l’apanage des seules entreprises industrielles et commerciales. Son champ d’action n’intégrait pas le secteur bancaire et financier. Mais à partir de la 2ème moitié des années 80 et le début des années 90, l’environnement de la profession s’est complètement bouleversé suite à la déréglementation progressive du secteur et l’éclosion d’une concurrence acharnée entre les institutions bancaires et financières. De même, l’industrialisation de leur processus de production va transformer les banques en des véritables entreprises. Ces chambardements n’ont pas été sans effet sur le secteur. Désormais, les banques doivent faire face à une chute brutale des marges, à une fragilisation de la rentabilité des opérations et l’augmentation des risques. Cette nouvelle donne était suffisante pour convaincre les banques à mettre en place une nouvelle fonction de contrôle de gestion, qui sera chargée, entre autres, d’assurer le calcul et le suivi de la rentabilité des opérations, la gestion des risques bancaires et financiers, et servir ainsi comme une fonction d’assistance et d’aide à la prise des décisions aux différents niveaux de la structure hiérarchique. Parallèlement à ce nouveau contexte concurrentiel, de nouveaux produits ont été créés, en particulier dans les activités financières, produits particulièrement innovants et complexes et nécessitant des capacités d'adaptation rapides. Concrètement, cela se traduit par la formulation de prévisions, en définissant les objectifs, en mettant en place les moyens, en comparant les performances passées et futures et les objectifs, en corrigeant les objectifs et les moyens par lesquels le contrôleur de gestion pense, propose et élabore des outils de gestion au service du management de l'organisation. Il permet de procéder à des évaluations de la performance, c'est-à-dire de l'efficience, de l'efficacité, des synergies, des gains de productivité et de la flexibilité. Si l'appréciation de la rentabilité reste généralement du ressort de l'analyse financière et des investisseurs. 7 Certaines approches telles que le tableau de bord permettent d'anticiper son évolution future au regard des performances passées. Donc à ce niveau, Il est intéressant d’observer que le développement du contrôle de gestion dans les banques n’a pas reposé sur des supports règlementaires. Il est né de la volonté des banques d’évaluer leurs performances et de surveiller leurs rentabilités dans un contexte d’assurer leur aptitude à dégager de leurs exploitations des gains suffisants après déduction des coûts nécessaires à cette exploitation afin de poursuivre durablement leurs activités. En fin il n’y a plus de certitude que toute activité engendre mécaniquement des recettes porteuses d’un résultat positif et seul un système de contrôle de gestion performent peut permettre aux dirigeants d’arbitrer et de piloter des portefeuilles d’activités de plus en plus complexes. La problématique : Dans toute économie, la banque est l’une des premières ressources de financement de l’activité économique, son contrôle de gestion donc a un rôle très important surtout au niveau de mesure de la rentabilité. Alors comment une banque peut mettre en place un dispositif du contrôle de gestion? Et Quel est le rôle du contrôle de gestion dans l’amélioration de sa performance? 8 Partie théorique : Cadre générale sur le contrôle de gestion et la performance bancaire. 9 Chapitre 1 : généralité sur le contrôle de gestion bancaire. Le contrôle de gestion proprement dit correspond à une prestation de service de type fonctionnel en charge de la coordination technique des instruments de pilotage, du système d’information et de l’animation des liaisons entre stratégies et opérations. Dans les banques, le CDG s’attache en premier lieu à la connaissance du coût des opérations effectués par la banque, dans l’optique de calcul de coûts de revient, ainsi qu’au contrôle de rentabilité. L’approche contrôle de gestion est d’ailleurs souvent prolongée par l’utilisation dans tout ou partie de la banque des méthodes et des outils de gestion de type gestion budgétaire ou direction par objectifs. 1. Concept de contrôle de gestion bancaire 1.1 Définition Le terme de contrôle de gestion en général a connu la même évolution que celle de la comptabilité de gestion, autrement dit, on ne peut pas effectuer un contrôle de gestion sans une vraie maîtrise de la comptabilité de gestion, cette notion de contrôle est née avec la révolution industrielle, elle est imposée dans l'entreprise lors de l'application de la division du travail et de la répartition des tâches. La mise en place systématique d'un système de contrôle des activités de chaque fonction s'est avérée indispensable pour piloter l'entreprise à atteindre les objectifs prévus. Selon Robert Anthony1 (1965), le CDG est « un processus par lequel les dirigeants de l’entreprise s’assurent que les ressources sont utilisées de façon efficace et efficiente pour atteindre les objectifs fixés ». Cela veut dire que, le contrôle de gestion a la charge de garantir le non gaspillage des ressources confiées à un manager. Mais, dans les années 80, Anthony, suivant la pratique, qui commençait à douter de l’efficacité de cette vision comptable du contrôle de gestion, rectifiant cette définition pour la préciser et l’élargir en 1988 et ajouter une autre définition : « 1 Robert Anthony : Il est nommé ministre des Affaires étrangères en décembre 1935. 10 Le contrôle de gestion est le processus par lequel les managers influencent d’autres membres de l’organisation pour mettre en œuvre les stratégies de l’organisation ». La stratégie, c’est là le mot important. La stratégie, c’est l’ensemble des choix et des actions qui déterminent durablement le succès qui s’apprécie en fonction de la nature de la mission poursuivie. Le contrôle de gestion est un vecteur de mise en œuvre de la stratégie, mais il peut aussi être un vecteur de son émergence, à la fois par les informations qu’il procure, et parce qu’il peut être un catalyseur de l’implication constructive de tous les niveaux de responsabilité au service du projet de l’entreprise ou de l’organisation. Par ailleurs, Henri Bouquin2, nous donnons une autre définition du CDG, « le contrôle de gestion est un ensemble de dispositifs utilisant les systèmes d’information uploads/Management/benbahcine-zahir 1 .pdf