Remerciez-le!

Remerciez @Admin pour avoir partagé cet document gratuitement, de la manière la plus simple, en partageant sur les réseaux sociaux.

27 LE MANAGEMENT PAR LES PROCESSUS : 8 CAS PRATIQUES Toute reproduction de la p

27 LE MANAGEMENT PAR LES PROCESSUS : 8 CAS PRATIQUES Toute reproduction de la présente publication, partielle ou totale, par quelque procédé que ce soit, destinée à une utilisation collective est interdite sans l’autorisation de l’Académie et constitue une infraction sanctionnée par le code de la propriété intellectuelle. L’Académie des sciences et techniques comptables et financières est le premier réseau, francophone et francophile, de compétences et d’influence au service de l’Economie. L’Académie fédère une communauté très large de professionnels comptables et financiers, et ce au-delà des cadres professionnels, des métiers et des frontières territoriales. La vocation première de l’Académie est de développer les métiers, les savoirs et les compétences. L’Académie est une plate-forme de services pour progresser dans son activité professionnelle et rentrer dans un réseau de compétences et d’influence. www.lacademie.info ProcessWay est une association regroupant les représentants d’une cinquantaine d’entreprises ou de collectivités publiques, intéressées par la démarche processus. Elle rassemble ainsi responsables et praticiens concernés et engagés au quotidien. Anciennement dénommée « Club Utilisateurs ARIS », l’association traite également des enjeux de gouvernance, de pilotage, de modélisation des process. Depuis 2013, ProcessWay prépare avec l’AFNOR un « accord » appelé à servir de guide méthodologique, en France, pour le management par les processus. www.processway.fr 3 Faits du moment et voies de développement Le Management par les Processus s’étend en France. C’est avéré. Quoique cette tendance demeure sensiblement moins nette que dans d’autres pays. De quoi parle-t-on ? Très simplement, de la démarche consistant à prendre les décisions essentielles, à piloter l’amélioration continue des performances, la maîtrise des risques, dans une logique transverse, centrée sur le service délivré aux clients et autres parties prenantes. Une telle démarche conduit à privilégier les synergies plutôt que les silos, la robustesse pérenne plutôt que les réussites provisoires, le mode de fonctionnement collectif plutôt que la manière de faire consacrée. Oui, mais... tout cela reste sujet à interrogations, voire doutes. Il y a certainement à la clé les craintes associées à la période d’évolutions significatives, de transformations profondes que vivent les entreprises et les organismes ou collectivités publics. Autre chose aussi. Nombre de schémas préconçus, sinon d’idées reçues : en réalité, ça ne marche que dans l’industrie ! C’est trop lourd pour une PME, une ETI ! Rien ne vaut le réflexe hiérarchique ! Des structures matricielles apparaissent toujours compliquées, ne tiennent pas longtemps ! L’approche process, franchement, au plan culturel, on ne va pas y arriver ! Et d’ailleurs, ce n’est pas la priorité, en plus, qu’est-ce que ça rapporte ? Heureusement, des expériences vécues, des histoires vraies, peuvent aider à y voir plus clair. Bien des témoignages d’entreprises françaises prouvent que le Management par les Processus s’avère à la fois possible, pertinent, pragmatique, porteur. S’approprier l’approche, savoir quels sont les retours d’expérience à prendre en compte, les bons réflexes à avoir ou les points à surveiller, s’enrichir de l’apport d’acteurs de toutes origines - voilà ce que doit vous permettre de faire la lecture des huit «cas» ou plutôt aventures humaines décrites dans les pages suivantes. Portant en l’occurrence sur de multiples enjeux, financiers, d’architecture des systèmes d’information, de pilotage opérationnel, de rationalisation commerciale, de qualité de service, de supply chain, de gestion, de reporting et aussi dans le cadre de la certification des comptes. EDITO 4 William NAHUM Président de l’Académie des Sciences et Techniques Comptables et Financières Pierre GIRAULT Président de ProcessWay EDITO Grand merci aux contributeurs, aux membres des réseaux rassemblés en partenariat par l’Académie des Sciences et Techniques Comptables et Financières et l’association ProcessWay. Manager par les process, c’est une voie de développement. Réellement une valeur ajoutée ! Et c’est l’avenir. Vous souhaitant une bonne lecture. 5 PRÉFACE L e contexte économique est dans un mouvement qui s’accélère et nécessite une grande agilité, voire des capacités de rupture qui permettent aux entreprises de se projeter dans un univers de plus en plus difficile à prévoir. Face à ce défi soit la stabilité suivie de la dislocation l’emporte, soit il y a une volonté de piloter le changement en tenant compte des variables endogènes et exogènes. Cette seconde approche suppose la maitrise des composants dont le processus est celui qui facilitera le plus la cohérence et l’intégration au regard des objectifs poursuivis par le pilote. Les processus ne sont jamais isolés mais toujours en relation avec d’autres internes ou externes, il est indispensable de les recenser, de les décrire, de les mettre en relation, le tout représentant le système d’entreprise. La cartographie des processus est la représentation maitrisée d’une cohérence qui permet à chacun de se situer par rapport à ses objectifs et à ceux poursuivis par l’entreprise. Un atout pour la pérennité de la structure. L’unicité du référentiel portée par un outil, véritable mémoire, permet de solliciter son intelligence en connaissance de cause. Le processus n’est alors pas une contrainte mais une opportunité car il permet de situer le lieu où se joue sa flexibilité et sa performance d’exécution. Les exemples de cartographie qui suivent, illustrent le travail effectué dans des entreprises qui veulent relever les défis d’aujourd’hui et préparer ceux de demain. Ces exemples sont accessibles pour être imités afin de permettre à un plus grand nombre d’acteurs de réagir par rapport à une crise qui devient une opportunité pour de nouvelles perspectives. Décrire, intégrer, piloter, transformer avec des données de plus en plus diverses et nombreuses au travers d’outils eux- mêmes performants est une priorité pour assurer sa survie dans un monde de plus en plus numérique. La cartographie des processus et l’optimisation de leur maitrise n’est pas une question de taille d’entreprise. La complexité de la mise en œuvre est certes en relation avec la surface à couvrir mais le pilotage suppose des enchainements, une capitalisation des compétences, des expertises,…. Les cas présents illustrent des approches différentes avec des orientations qualité, risques, audit performance logistique, informatique,…. La description des processus favorise le dialogue au travers d’un langage simple, accessible, figuratif qui permet à chacun de se situer et de contribuer selon son expertise à la performance globale de l’ensemble. Ce dialogue doit se poursuivre car les évolutions du numérique avec le développement du collaboratif, et des applications mobiles va accroitre la nécessité de rendre accessible aux acteurs concernés des informations sur les processus permettant une maitrise contextuelle, ciblée et cohérente. Ce guide va vous fournir des exemples concrets et factuels applicables dans des contextes ou des industries différentes. Au travers d’exemples précis le lecteur sera à même de se projeter dans son entreprise quel que soit son rôle. Il pourra enfin sentir l’importance d’outils de pilotage par les processus seuls capables de fournir une vision dynamique et pérenne de son développement. Emmanuel MÉNAGER Responsable développement BPM Pierre BRUNET Vice-president, Responsable Pays France SOFTWARE AG 6 LES AUTEURS Fabrice VERNIERE et Marie Pierre BERNARD Direction financière mariepierre.bernard@sage.com Serge YABLONSKY SYC Consultants, expert comptable s.yablonsky@sycconsultants.fr Alain VAILLERE Conseil Senior QSE alvaillere@airfrance.fr Xavier FENARD Head of Process and Progress for Operations, interviewé par Alexis KIGNELMAN xavier.fenard@arcelormittal.com Florence DELACOUR LE PETIT Directeur des Ressources Internes Florence.Delacour@fdf.org Philippe GAULIER Directeur Supply Chain philippe.gaulier@safran.fr Jean Louis BRUN D’ARRE BM&A, Expert comptable jl.brun-darre@bma-paris.com Serge YABLONSKY Commissaire aux comptes s.yablonsky@sycconsultants.fr 7 GROUPE DE TRAVAIL Ce cahier a été réalisé par un groupe de travail commun entre l’Académie des Sciences et Techniques Comptables et financières et l’association ProcessWay. Les principaux participants sont : • Serge YABLONSKY, Animateur du Groupe de Travail SYC Consultants Expert Comptable, Commissaires aux Comptes CISA, CGEIT, CRISC s.yablonsky@syc-france.com • Jean Louis BRUN D’ARRE BM&A Expert comptable jl.brun-darre@bma-paris.com • Horo Alexis KIGNELMAN DSCG, Intec-Cnam Mastère Spécialisé Analyse Financière Internationale, Reims Management School Stagiaire en vue de l’expertise comptable a.kignelman@live.fr • Emmanuel MENAGER SOFTWARE AG Dauphine – EDC Directeur Développement BPM – Secteur Public emmanuel.menager@softwareag.com • Dominique THIAULT SAFRAN Vice-président ProcessWay dominique.thiault@safran.fr 8 TABLE DES MATIÈRES LES AUTEURS OBJECTIF ET CONTENU DU GUIDE LA CARTOGRAPHIE DES PROCESSUS : TRAME DE PRÉSENTATION DES CAS CHAPITRE I - LES DIFFÉRENTS TYPES DE RISQUES DÉMARCHE PROCESSUS CHEZ SAGE CHAPITRE 2 - L’ÉVOLUTION DU SI DANS UNE PME : CAS VOCATIS CHAPITRE 3 - DÉMARCHE PROCESSUS POUR UNE APPROCHE QUALITÉ : CAS AIR FRANCE INDUSTRIES – AFI CHAPITRE 4 - DÉMARCHE PROCESSUS CHEZ ARCELORMITTAL CHAPITRE 5 - VERS UNE DÉMARCHE INTÉGRÉE DES PROCESSUS : CAS FONDATION DE FRANCE CHAPITRE 6 - REPENSER LA SUPPLY CHAIN PAR UNE DÉMARCHE PROCESSUS : LE CAS SAFRAN CHAPITRE 7 - CAS LOGICA FRANCE : LE PLAN DE TRANSFORMATION DES PRATIQUES D’UNE DIRECTION FINANCIÈRE -LES CLÉS DE LA RÉUSSITE CHAPITRE 8 - AUDIT FINANCIER ET DÉMARCHE PROCESSUS: LE CAS LISE CHARMEL EN CONCLUSION PAGE 6 PAGE 8 PAGE 13 PAGE 14 PAGE 21 PAGE 27 PAGE 31 PAGE 34 PAGE 46 PAGE 53 PAGE 66 PAGE 73 9 OBJECTIF ET CONTENU DU GUIDE L e management par les processus n’est pas encore une approche partagée et utilisée de façon habituelle par les managers et leurs équipes. C’est une constatation surprenante qui force à l’interrogation. Aujourd’hui on rencontre principalement des approches initiées par certaines directions et dans certains domaines : • uploads/Management/cahier-27-le-management-par-les-processus.pdf