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BALLAMOTO Habib LSG Management soir Cas de synthèse 1. Les activités et fonctio

BALLAMOTO Habib LSG Management soir Cas de synthèse 1. Les activités et fonctions en relation avec le control de gestion sont Le contrôleur de gestion travail avec la direction générale pour définir et orienter la stratégie de l’entreprise. En effet mettre en place un bon système d’information et de tableaux de bords pour orienter les choix stratégiques. Avec la direction financière pour définir le cout de la distribution, l’efficacité des ventes et l’efficacité de distribution. Pour la fonction marketing pour définir la stratégie marketing, la stratégie de croissance, markéting mix et le type de client. La vente pour la strategie commerciale, le canal de distribution, processus de vente…Il organise le lien entre les dimensions stratégique, tactique et opérationnelle. Le rôle du contrôle de gestion est de constater, mesurer et analyser l'ensemble des activités afin d'identifier rapidement les écarts et être en mesure de proposer des actions correctives. 2. Avantages et inconvénients de contrôle de gestion sur La direction financière : Maîtriser les coûts et améliorer la performance : à travers l'amélioration de l'efficacité (relation entre les objectifs convoités et les résultats obtenus) et de l'efficience (relation entre les moyens engagés et les résultats obtenus. Mais il n’est pas possible de tout mesurer à un coût raisonnable de manière exacte. Sur la direction générale : le contrôle digestion aide à l’élaboration de choix stratégique et a l’orientation de de l’entreprise et à définir les objectifs à court moyen et long terme de l’entreprise grâce a un système d’information. Les indicateurs sont susceptibles d’être manipulés compromettant ainsi la confiance accordée au système de contrôle de gestion. En effet, si un indicateur devient un but en soi, il peut induire un stress surtout s’il est mal choisi et trop exigeant. Il est possible de trouver des parades pour limiter ce phénomène en gardant les indicateurs confidentiels et en les renouvelant le plus souvent possible Direction opérationnelle : Le contrôle de gestion est une fonction au service de la performance opérationnelle des entreprises. Il permet de s'assurer que les performances réalisées sont en adéquation avec les stratégies préétablies. Mais Les indicateurs ne sont pas suffisants pour établir un suivi précis. Les managers doivent se rendre sur place pour constater ce qui se passe dans les unités de l’entreprise et avec les clients 3. En tant que fonction support, le contrôle de gestion n'a de sens que s'il apporte une assistance à ses destinataires, à savoir s'il aide véritablement les membres de la direction et les managers de l'entreprise à prendre des décisions pertinentes en temps et en heure. Nous pouvons noter qu’il est un outil pour contrôler par les normes et valeurs bien plus efficace que nous pouvions le penser au début. Sa participation à la culture d’entreprise semble être un moyen très apprécié par les entreprises pour influencer le comportement des salariés. Il existe différents leviers à la motivation, la culture d’entreprise en est un des meilleurs. 4. Chaque employé est tenu d’appliquer les consignes de son supérieur direct.  Avantages : fonctionnement simple, répartition claire et précise des responsabilités et discipline sans faille. La direction générale n’a plus à résoudre un grand nombre de BALLAMOTO Habib LSG Management soir problèmes courants. Meilleure sensibilité aux besoins locaux. Expérience indispensable en matière de prise de décisions aux gestionnaires subalternes. Accroissement de la satisfaction professionnelle.  Inconvénients : rigidité, mise en place difficile et communication assez lente freinant toute prise d’initiative. Décisions prises sans bien comprendre les répercussions sur l’ensemble de l’organisation. Manque de coordination entre les gestionnaires. Les gestionnaires subalternes peuvent avoir des objectifs différents de ceux de l’organisation. 5. Les taches et les orientations du contrôle de gestion dans les PME  Aider l'entreprise à définir sa stratégie.  Participer au déploiement de la stratégie.  Allouer les ressources en tenant compte des objectifs à court terme et des objectifs stratégiques.  Mesurer les performances réalisées.  Manager l’activité et proposer des pistes d’amélioration Malgré leur taille, leurs moyens plus limités et la centralisation de la prise de décision, le rôle et l’intérêt du contrôle de gestion dans une PME demeurent les mêmes que dans une grande entreprise. Il suffit de l’adapter à la structure pour que les outils et procédures du contrôle de gestion lui soient applicables. La fonction se positionne dans l’organigramme en fonction des effectifs et des services en place. La personne en charge du contrôle de gestion n’est pas forcément contrôleuse de gestion. Elle peut occuper un autre poste et prendre en même temps en charge ce type de missions. 6. Dans la conjoncture économique actuelle, impactée par la crise sanitaire, le contrôleur de gestion se révèle plus indispensable que jamais en entreprise. Selon leur domaine d'activité, certaines sociétés ont connu un ralentissement, voire une cessation, et d'autres ont eu du succès 7. 1) mesurant la pénétration d'un marché ou le niveau de qualité des productions d'une entreprise ; 2) de satisfaction (des clients ou des salariés) ; 3) permettant d'apprécier le degré de motivation des employés (indicateurs de nature stratégique) peuvent utilement s'ajouter à un taux de profitabilité,4) nombre d’heures de travail,5) les accidents de travail,6) absentéisme,7) nombre d’heure de formation par personne,8) fiabilité du service,9) rapidité ou la durée du service, 10) les indicateurs environnementaux ( la gestion des déchets ) 8. Le management regroupe l'ensemble des décisions qui permettent de diriger une entreprise pour atteindre des objectifs. Le management stratégique est une forme de management qui concerne les décisions stratégiques prises par les dirigeants des entreprises, qui concernent l'ensemble de l'entreprise, pour un horizon de long terme. BALLAMOTO Habib LSG Management soir Le management stratégique s'attache à définir la ligne de conduite de l'ensemble d'une entreprise pour les années à venir, à modifier les structures de l'entreprise 9. L'analyse stratégique consiste à identifier tous les éléments qui ont une influence sur l'activité de l'entreprise. Il s'agit donc de pointer les facteurs internes et externes qui pourraient être favorables, ou au contraire désavantageux, pour le développement de l'entreprise. Le diagnostic stratégique comprend deux éléments : le diagnostic interne (étude des forces et des faiblesses de l'entreprise) et le diagnostic externe (étude de l'environnement macro- économique et micro-économique de l'entreprise) 10. la planification stratégique consiste à projeter dans le futur les activités présentesde l’entreprise et d’estimer toutes les conséquences, en interne et sur l’environnement externe, qu’elles pourraient avoir. La planification stratégique doit prendre en compte les résultats positifs et négatifs, désirés et non désirés. Il s’agit ensuite de définir ce que serait le « futur idéal » sous forme d’une série d’objectifs, et d’influencer les activités présentes pour les atteindre. En d’autres mots, vous imaginez le futur dans lequel vous souhaitez amener votre entreprise, et définissez les moyens à entreprendre pour y parvenir. Les étapes sont  Clarifier votre position stratégique.  Hiérarchiser vos objectifs.  Élaborer un plan stratégique.  Mettre en œuvre et gérer votre stratégie.  Suivi et évaluation du plan Cas pratique : 1 : Le métier de base d’Ingelec est la fabrication de l’appareillage électrique basse tension. 2 : Ingelec cherche une croissance à deux chiffres (plus de 10%) par an. 3 : Les indicateurs de croissance d’Ingelec : Indicateurs quantitatifs Indicateurs qualitatifs BALLAMOTO Habib LSG Management soir  Augmentation du capital à 80 millions de DH ;  Croissance du chiffre d’affaires à 373 millions de DH ;  32% du chiffre d’affaires est réalisé à l’étranger.  Qualité des produits ;  Recherche et développement. 4 : Diagnostic stratégique d’Ingelec: Forces Faiblesses Opportunités Menaces Leader arabo-africain Solide image de marque Parts de marché importantes Croissance du capital et du CA Qualité de produits Recherche et développement Offre riche et complète Couverture totale du territoire national Proximité des marchés africains et français Concurrence des produits asiatiques Marché français difficile à pénétrer 5 : Les stratégies adoptées par Ingelec :  Stratégie de croissance ;  Stratégie de diversification ;  Stratégie marketing ;  Stratégie d’internationalisation. 6 : Taux de croissance en 2007 = (CA2007 – CA2006)/CA2006 = 27,3% = 0,273 0,273 CA2006 = CA2007 – CA2006 0,273 CA2006 + CA2006 = CA2007 = 373 millions 1,273 CA2006 = 373 millions CA2006 = 373 millions/1,273 CA2006 = 293 millions de DH 7 : Les facteurs clés de succès sont les éléments qui permettent à une entreprise d’avoir un avantage concurrentiel :  Solide image de marque ;  Qualité des produits ;  Investissement en recherche et développement ;  Réalisation des effets de synergies avec les autres sociétés du groupe. 8 : Les éléments qui indiquent qu’Ingelec est une multinationale :  Elle exporte 40 % de sa production ;  32 % du CA est réalisé à l’étranger ;  Maîtrise du marché africain ;  Le chiffre d’affaires réalisé sur le marché français est de 6 millions de DH en 2007. 9 : Le chiffres d’affaires d’Ingelec a connu une croissance ascendante, il a connu une augmentation de 27,3% en 2007 en passant à 373 millions de DH, 32 % de ce chiffres d’affaires est réalisé à l’étranger. 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