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Rémunération des commerciaux Fixes & primes Comment fixer la rémunération des c

Rémunération des commerciaux Fixes & primes Comment fixer la rémunération des commerciaux ? Comment déterminer le bonus, la part fixe ? Faut-il une commission ou un bonus sur résultat ? A travers la revue de la littérature en management et l’expérience de dizaines d’entreprise, nous avons résumé les choix qui se présentent, les principes de rémunération et les options. Découvrez notre résumé dans ce livre-blanc. Pourquoi une rémunération variable Vendre, c’est créer une relation forte avec ses prospects. Cela demande de la persistance et de l’énergie, de l’écoute, de la conviction. Entre un résultat moyen et un résultat excellent, seule la motivation fait la différence. La rémunération variable pousse au résultat. 2 Motivation sans faille Psychologie Le gout du risque et du défi amène les gens dans la fonction commerciale. La rémunération variable correspond à cette psychologie. Organisation Les rémunérations variables ont aussi le but de superviser des salariés qui ne sont pas présents dans les bureaux. Pour créer un sentiment de justice et d ’efficacité, ces bonus doivent être facile à calculer et basés sur des critères objectifs. Finance Les rémunérations variables ont aussi le but de superviser des salariés qui ne sont pas présents dans les bureaux. Ces bonus doivent être facile à calculer. Ils doivent être basés sur des critères objectifs. Fidéliser ses commerciaux fixer la rémunération variable a un impact sur la fidélisation de ses meilleurs commerciaux. La démission d’un commercial coute 80 000€. Car il faut recruter et former un nouveau salarié. Ce process peut prendre jusqu’à 6 mois. Et pendant ce temps, des ventes sont perdues. Economiser sur la fidélisation des salariés n’est pas un très bon calcul. Pourtant 56% des commerciaux recherchent un autre job (Toman 2022). La fidélisation de vos commerciaux, et surtout des meilleurs, doit être un objectif quotidien. La rémunération variable est un des facteurs majeurs de fidélisation. Fixer un schéma de rémunération est complexe Un schéma doit rester simple pour être lisible et efficace La population est hétérogène : jeune, expérimenté, hyper-efficace, à remotiver, etc. La vente peut être complexe avec long cycle de vente, du conseil, du relationnel crucial Les objectifs du variable sont multiples : motiver, fidéliser les meilleurs, développer les compétences Le cycle de vente peut-être complexe, simple, court ou long Rouziès, Coughlan, Anderson and Iacobucci Determinants of Pay Levels and Structures in Sales Organizations, Journal of Marketing, Volume 73, Issue 6 Répartition Fixe / Variable 3 Dans ce schéma très classique, un bonus est donné à l’atteinte d’un objectif quantitatif ou quanti-qualitatif. Le bonus peut être annuel, trimestriel, mensuel. Avantage : ce schéma est simple et pratique, facile à fixer. Inconvénient est majeur. Il a été montré que les bonus annuels n’ont pas vraiment d’effet sur la motivation ou l’efficacité. Rouziès, D., Coughlan, A. T., Anderson, E., & Iacobucci, D. (2009). Determinants of Pay Levels and Structures in Sales Organizations. Journal of Marketing, 73(6), 92–104 La moyenne nationale en France est 75% de fixe et 20% de variable. Plus la vente est transactionnelle, linéaire, prédictible, plus la part de variable est élevée. Plus la vente est complexe, plus elle est le résultat d’un travail d’équipe, avec une part importante d’avant-vente, de conseil, plus la part de variable est faible. Salaire de base Un salaire de base est nécessaire pour obtenir de la loyauté. Un bon commercial a besoin de se projeter dans l’avenir et s’il est salarié, c’est aussi pour évoluer dans un environnement avec une bonne stabilité. En moyenne en France dans les fonctions commerciales, le salaire est à 80% de fixe et 20% de variable. Ce schéma est à choisir quand les objectifs précis sont difficiles à fixer et que les ventes peuvent varier rapidement. Le Commission sur les ventes, est le plus souvent calculée en pourcentage, direct ou avec des seuils . Avantage : pouvoir motiver dans toutes les situations de vente et de ne pas débourser de primes commerciales pour des petits résultats. Inconvénient : ce schéma peut devenir très cher, si les commerciaux ont beaucoup de succès qu’on n’avait mal anticipé. Ensuite il y a toujours un risque de prime d’opportunité. Imaginons qu’un client décide de construire une usine sur un territoire, le commercial va toucher une prime très importante, sans que ce soit lié à son travail. La rémunération juste dans une équipe est très difficile avec ce schéma. Bonus Commission Schémas classiques Chung, Steenburgh, Sudhir, K. Do Bonuses Enhance Sales Productivity? A Dynamic Structural Analysis of Bonus-Based Compensation Plans. Marketing Science 33, no. 2 (March–April 2014): 165–187 Le mélange d’une prime et d’une commission permet de modérer les effets des schémas précédents. Il peut être très utile pour gérer des objectifs moyennement prévisibles. L’objectif à atteindre permet de motiver chaque membre de l‘équipe et la commission pousse les meilleurs à aller chercher tous les contrats possibles. Commission sur les ventes, souvent calculée en pourcentage, direct ou avec des seuils . Ce schéma est à choisir quand les objectifs précis sont difficiles à fixer et que les ventes peuvent varier rapidement. Avantage : pouvoir motiver dans toutes les situations de vente et de ne pas débourser de primes commerciales pour des petits résultats. Inconvénient : ce schéma peut devenir très cher, si les commerciaux ont beaucoup de succès qu’on n’avait mal anticipé. Ensuite il y a toujours un risque de prime d’opportunité. Imaginons qu’un client décide de construire une usine sur un territoire, le commercial va toucher une prime très importante, sans que ce soit lié à son travail. La rémunération juste dans une équipe est très difficile avec ce schéma. Commission + Bonus Commission + Bonus + Sur- commission Commission capée La commission commence à un certain seuil et elle est capée à un plafond précis. Avantages : ce schéma modère le précédent et permet de maitriser les coûts Inconvénient : Il ralentit les meilleurs commerciaux. Une fois qu’ils ont atteint l’objectif, ils n’ont pas d’incitation à aller au-delà. Dans une équipe hétérogène en compétence, on ralentit les meilleurs. Le résultat total de l’équipe n’est pas maximisé. Schémas avancés Différentes solutions de structure des rémunérations variables existent. Le choix dépend du type d’objectif, de la stratégie et de la culture d’entreprise. En France, 75% des entreprises fonctionnent avec des primes et 25% avec des commissions sur les ventes. Dans un environnement incertain, aux objectifs imprévisibles, la plus grand motivation et efficacité s’obtient par des commissions. Globalement plus les objectifs sont prévisibles, plus la part de bonus augmente, plus les objectifs précis sont difficiles à fixer, plus la part de la commission doit augmenter. Ajuster aux types de vente Work hard Cette vente comprend la négociation d’une offre fixe, avec une capacité précise de négociation de prix, des concurrents avec des offres similaires. Dans cette approche, le maximum d’affaires s’obtient par la persistance et la travail acharné. Work Smart La vente conseil propose d’adapter l’offre aux besoins du client, de trouver de nouvelles approches au problème client, d’incorporer dans l’offre des spécificités client. L’augmentation du CA s’obtient par du „work smart“. Les études montrent que les résultats de vente en work hard sont maximisés avec des commissions ou des primes commerciales à cycle court. Les bonus financiers fonctionnent mieux pour des ventes en volume. Quand la différence de travail va se traduire par des volumes de vente plus importants. L’effet des primes commerciales en « work smart » n’est pas du tout direct. Dans ce cas, il vaut mieux réduire la part variable du salaire. Des auteurs ont modélisé la rémunération des ventes de solutions innovantes. Ils obtiennent une courbe colline. Une trop grande part de variable ou une trop faible part réduit la performance globale de l’équipe. Doit-on récompenser les résultats ou l’effort ? Beaucoup d’entreprise essaient de gérer les résultats de vente, mais aussi sont soucieuses de récompenser des activités nécessaires à l’entreprise, mais pas forcément directement lié à la vente. Par exemple, l’implication des commerciaux dans la tenue rigoureuse des informations du CRM va bénéficier à toute l’entreprise. Dans ce cas, les études montrent que les cadeaux non-financiers sont plus efficace que les primes pour encourager des changements de comportements et des récompenses au résultat. On peut alors utiliser des catalogues qui proposent des voyages, des bons cadeaux ou des listes de produit à offrir. Une étude montre même que le ROI des cadeaux est 3 fois celui des primes financières. Le risque est que tous les salariés ne donnent pas la même valeur aux choses et les besoins évoluent dans la vie. Par exemple des cadres qui ont remboursé leurs maisons et qui n’ont pas d’études à financer pour leurs enfants seront bien plus intéressés par des avantages en nature. Alors qu’un jeune qui s’installe aura des besoins financiers élevés. Gérer ces besoins disparates peut devenir complexe. La aussi, tout dépend de la culture d’entreprise. Nous verrons plus bas une application. Des études ont montré que le meilleur ROI s’obtient avec des cadeaux, plutôt que des primes – quand les objectifs sont relativement certains. Si votre résultat dépend d’action de long-terme, que les différences restent uploads/Management/comment-remunerer-ses-commerciaux.pdf