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Marc Missud 1 CONTROLE DE GESTION et Service public Mise en place d ’un système

Marc Missud 1 CONTROLE DE GESTION et Service public Mise en place d ’un système d ’information et de pilotage de la gestion : enjeux et pratiques M. Missud Marc.missud@cira.premier-ministre.gouv.fr Marc Missud 2 SOMMAIRE Introduction : Secteur public et contrôle de gestion I. Les enjeux, la démarche et l ’ implantation d ’un contrôle de gestion 1.1 Les enjeux du contrôle de gestion, le contexte. 1.2 Démarche et méthodes. 1.3 Implantation du système de pilotage II. Les outils du contrôle de gestion. 2.1 Le contrôle budgétaire 2.2 Les tableaux de bord III. Coûts et secteur public 3.1 Définitions et concepts 3.2 La comptabilité par activité et le calcul des coûts 3.3 Transposition au secteur public Marc Missud 3 ORIGINE DU TERME CONTRÔLE DE GESTION C ’est la transcription du terme anglo-saxon « management control » qui signifie « pilotage de la gestion » Développé à l ’origine dans les entreprises privées à la recherche de compétitivité et d ’optimisation des ressources. Le but est simple : connaissance fine du coût de revient, un meilleurs positionnement vis à vis de la concurrence et une communication simple pour les actionnaires. Bref, se montrer plus « réactif » face aux aléas du marché... Introduction : Secteur public et contrôle de gestion Marc Missud 4 La fonction se développe dans les administrations publiques Hôpitaux, Etat avec l ’expérience des centres de Responsabilité, et, enfin les collectivités à partir de 1993-94. L ’objectif : un pilotage du rapport qualité/coût des prestations, pour le secteur hospitalier, la modernisation de l ’administration pour l ’Etat avec la circulaire de 1989 suivi de celle de 2001, des motivations plus variées pour les collectivités... Introduction : Secteur public et contrôle de gestion Marc Missud 5 Introduction : Secteur public et contrôle de gestion Si le contrôle de gestion se défini comme « un ensemble de procédures capable de fournir aux responsables, les éléments nécessaires à la maîtrise de la gestion dans le cadre d ’objectifs pré-établis », on admettra que cette fonction se situe au centre d ’un triangle mettant en relation objectifs, moyen et résultat : Contrôle de gestion OBJECTIFS RESULTATS MOYENS Mesure de l ’efficience Mesure de la pertinence Mesure de l ’efficacité Marc Missud 6 La relation entre les moyens, les objectifs et les résultats constitue la base du contrôle de gestion « Toutes organisation à un but, des moyens qu ’elle met en œuvre pour les atteindre et obtient des résultats au terme de ce processus ». Objectifs > Moyens : C ’est l’aide apporté au dirigeant et aux opérationnels pour définir les moyens nécessaires à réunir pour atteindre les objectifs qu ’ils ont fixés. (Axes : Budgétisation et plan d ’action) Moyens > Objectifs : C ’est renseigner sur les moyens existants et les résultats que l ’on peut en attendre. (Axes : Aide à la formulation d ’objectifs, identification des leviers de gestion) Objectifs > Résultats : Le contrôle de gestion analysera les résultats obtenus au regard des objectifs que l ’organisation s ’était fixés. (Axes : constat et explication des écarts entre prévu et réalisé) Marc Missud 7 Résultats > Objectifs : Après analyse des résultats le contrôle de gestion peut aider à définir des actions correctives pour mieux atteindre les objectifs. (Axes : seuils d ’alerte et re-planification). Résultats > Moyens : L ’analyse des résultats peut dans d ’autres cas, inciter à redimensionner (en plus ou en moins) les moyens utilisés, compte tenu des résultats obtenus. (axes : Budget flexible, redéploiement de personnel, réorganisation des services). Moyens > Résultats : On rapprochera ici les moyens mis en œuvre et les résultats atteint par l ’organisation. La notion d ’objectif est laissé de côté puisque l ’on évalue la taille des moyens affectés comparé aux résultats obtenus par d ’autres organismes. (Axe : Le benchmarking). Il s ’agit bien sur de trouver des sources de comparaison pertinente. Ainsi, on parle de pertinence pour qualifier la relation entre les objectifs et les moyens, d ’ efficacité pour la relation entre objectifs et résultats et d ’efficience pour qualifier la relation entre les moyens et les résultats. Marc Missud 8 Que donne la transposition de ce triangle dans le contexte public ? Contrôle de gestion Les modes d ’organisation Les résultats Les moyens Les objectifs Le politique La culture de service public Centralisation décentralisation déconcentration Stratégie projets encadrement Marketing des services publics analyse des performances Marc Missud 9 I. Les enjeux, la démarche et l ’implantation d ’un contrôle de gestion Marc Missud 10 1.1 Le contexte, les enjeux du contrôle de gestion L ’échelon politique détermine les orientations et les finalités (donc le périmètre de la gestion publique). L ’administration met en œuvre des moyens en choisissant des modes d ’organisation les plus adaptés (déconcentration, décentralisation, etc…). La culture de service public influence le mode de fixation des objectifs : à l ’intérieur elle conditionne le système de mesure des performances à l ’extérieur elle conditionne la convergence des prestations proposées et les attentes des usagers. Une particularité supplémentaire est constitué par la place de nos « clients » : Ce sont des usagers, demandeurs de services publics, des électeurs qui sanctionnent à ce titre l ’opportunité des politiques menées, des administrés, principalement dans les fonctions régaliennes, des contribuables qui pourvoient directement aux moyens affectés au service public…et à notre subsistance ;-) Marc Missud 11 environnement Programme de la mandature REPREVISION ORIENTATIONS POLITIQUES * OBJECTIFS** Contrôle de gestion MESURES CORRECTIVES PLAN D'ACTIONS ACTIONS * Ensemble des orientations cohérentes et formalisées des élus vis-à-vis de l ’avenir de la collectivité. Elle peut s ’appliquer à un niveau global (politique générale) ou par grands secteurs (santé, culture, environnement…) ** Prévision volontariste, précise, réaliste, négociée entre deux responsables et dont la réalisation pourra être suivie. Projet de Ville Marc Missud 12 Pourquoi les systèmes de pilotage se développent ils dans les Collectivités? Un enjeu budgétaire Un enjeu de gestion Un enjeu de modernisation Un enjeu politique Un enjeu de développement Marc Missud 13 Implantation d ’un contrôle de gestion en Collectivité • Les systèmes de pilotage en collectivité intègrent leur spécificité par : – La prise en compte de la dimension de service public. – La volonté d ’intégrer la dimension qualité des prestations rendues à l ’usager – Le souci d ’optimiser les ressources de la collectivité en liant le budget aux activités réalisées Marc Missud 14 Les motivations possibles d ’un contrôle de gestion en Collectivité • La recherche d ’économie (redéploiement des prestations) • L ’évaluation des politiques publiques • L ’audit interne et la réorganisation de services • La gestion de projet (évaluer les opportunités d ’investissement, leur pertinence...) Marc Missud 15 Les motivations possibles d ’un contrôle de gestion en Collectivité • La ré-allocation stratégique des ressources : réorganisation des services : création, abandon et redéploiement de ressources. • La révision des politiques tarifaires : maîtrise et pilotage de la participation financière de la Ville aux prestations rendues à l ’usager. • La prévention des risques financiers liés au surendettement, à l ’absence de reporting vis à vis des satellites (contrôle de gestion préventif). Marc Missud 16 La mise en œuvre du projet • Suppose : – de définir des objectifs de gestion aux services (sur le double plan qualitatif et quantitatif) – d ’introduire une logique de prestation « usager client - fournisseur » – de définir un niveau de ressources cohérent avec les objectifs fixés – de motiver les responsables sur le degré d ’atteinte de leurs objectifs Marc Missud 17 1.2 Démarche et méthodes Ou comment se préserver de l ’échec ? Une approche globale, souple et pragmatique Pour ce faire des objectifs clairs, simples et connus de tous doivent être affichés dès le départ. Suivant le contexte de la collectivité, ces objectifs globaux se traduisent selon différents axes: -le pilotage du rapport qualité/coût des prestations -l'optimisation et le redéploiement de ressources -la révision des politiques tarifaires -la recherche d'économies etc. Marc Missud 18 Un point fort : La COMMUNICATION Le contrôle de gestion est avant tout une question de communication. On attribue souvent la réussite de ces fonctions à une contribution forte sur le terrain évaluée à 80% de relationnel contre seulement 20% de technicité… Le lancement du projet est l ’occasion de publier une revue de gestion La démarche doit séduire et convaincre prioritairement les services fonctionnels de la Collectivité : ressources humaines, finances, informatique... lesquels sont à la fois contributeurs et bénéficiaires de la méthode, leur degré d'intérêt pour la démarche conditionnant in fine son rythme de développement. Marc Missud 19 Un cadre favorable : une démarche managériale Nées dans les organisations privées, les démarches managériales se sont développées dans les institutions publiques. Elles ont pour objet de déterminer des méthodes globales de management fondées sur : • la participation des personnels • la détermination d ’objectifs à court et moyens terme • la recherche de processus internes plus motivants et plus participatifs • la détermination de processus d ’amélioration de la qualité du uploads/Management/controle-de-gestion 5 .pdf