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SAWADOGO Timothée Auditeur contrôleur de gestion SUPPORT AUDIT DES PROJETS ESCO

SAWADOGO Timothée Auditeur contrôleur de gestion SUPPORT AUDIT DES PROJETS ESCO IGES 2019 2020 L'apprentissage ne se résout pas avec de la chance il doit être recherché avec ardeur et suivi avec assiduité." Abigaïl Adams (1744 -1818) 3 3 Définition du management Définition du management • Le management est le processus qui permet à chaque responsable de réaliser les buts de l’organisation par les autres et avec les autres, dans des conditions d’économie, d’efficience et efficacité. 4 4 Les 4 processus du management Les 4 processus du management •Planification •Organisation •Direction (leadership) •Contrôle 5 5 La management par objectifs La management par objectifs Définition Définition C’est un système de gestion dans lequel les objectifs de l’organisation sont déclinés en objectifs spécifiques de performance au niveau de chaque unité et agent, après des négociations conjointes entre le superviseur et ses collaborateurs. 6 6 La management par objectifs La management par objectifs Les composantes Les composantes 1. Des objectifs spécifiques négociés; 2. Une méthode de prise de décision participative; 3. Un horizon de planification explicite; 4. Un suivi des performances périodiques couplé à un système de sanction en fonction des progrès réalisés dans l’atteinte des objectifs spécifiques. Dimensions des pratiques Dimensions des pratiques du management et de leadership du management et de leadership 1. Vision O. Qualité de Service P. Visionnaire (Qualité) Q. Changement (Qualité) J. Communication K. Maturité professionnelle L. Inspire confiance M. Respect des diversités N. Accessibilité A. Clarté des objectifs B. Engagement 2. Efficacité au travail C. Expertise D. Planification du travail E. Résolution des problèmes F . Délégation G. Encadrement H. Support I. Feedback/Appréciation 3. Attitude de facilitation 4. Orientation client 5. Travail d’équipe R. Dévouement S. Moral T. Respect U. Travail en équipe 8 8 Les 4 processus du management Les 4 processus du management C Contrôle ontrôle Le contrôle inclut: – Le contrôle proactif; Le conseil; La planification; Le contrôle a priori; – Le contrôle en cours d’action Le suivi de l’exécution et de la performance; – Le contrôle a posteriori La comparaison des réalisations aux objectifs; La mise en œuvre des actions correctrices en rapport avec les écarts significatifs constatés; Le suivi de cette mise en œuvre. 9 9 Le contrôle ses multiples facettes C o n t r ô l e e x t e r n e A u t o c o n t r ô l e s A u d i t i n t e r n e C o n t r ô l e d ' e x é c u t i o n L a p r o t e c t i o n d e s r e s s o u r c e s M e s u r e d e l a p e r f o r m a n c e L e b u d g e t C o n t r ô l e B u d g é r a i r e L a c o m p t a b i l i t é I n f o r m a t i o n s f i n a n c i è r e s f i a b l e s A u d i t d ' o p t i m i s a t i o n C o n t r ô l e s t r a t é g i q u e L a r é a l i s a t i o n d e s o b j e c t i f s L e c o n t r ô l e 10 10 «There is no more terrible sight than ignorance in action» (Ralph Waldo Emerson, : 1). 11 11 La place du contrôle dans la gestion La place du contrôle dans la gestion La Gestion Planification Exécution Contrôle 12 12 Définition Définition de Boisvert de Boisvert (1991: 30) (1991: 30)  “Le contrôle de gestion, pris au sens de direction, de conduite et de maîtrise, consiste en la production des informations nécessaires aux gestionnaires pour fixer des objectifs pertinents, élaborer de bonnes stratégies et les mettre en œuvre de façon efficace et efficiente”. 13 13 Profil Profil Aptitudes professionnelles Aptitudes professionnelles 1. Capacité de compréhension des opérations ; 2. Aptitudes de communication; 3. Capacité de production d’information: fiable, à temps et au moindre coût; 4. Capacité d’analyse de l’information 5. Capacité de prévision 6. Suivi des recommandations 1. Digne de confiance 2. Juste et impartial Humilité 3. Dynamisme 4. Rigueur 5. Intégrité 6. Pouvoir de persuasion 7. Pédagogie 8. Sens élevé de relations humaines 9. Recherche de l'excellence. 14 14 Code de conduite Code de conduite 1. Code d’éthique 2. Normes de conduite 3. Conflits d’intérêts 4. Repas et distractions 5. Utilisation des biens (véhicules) de l’organisation 6. Cadeaux et dons 7. Protection du patrimoine 8. Financements politiques 9. Régularisations de fin d’exercice 1. Atteinte des objectifs annuels; 2. Santé et sécurité au travail; 3. Sécurité des produits; 4. Discrimination au travail (équité ?); 5. Gestion des déchets dangereux ; 6. Respect des directives, lois et règlements; 7. Restrictions sur certaines transactions; 8. Disponibilité. 15 15 Les «3E» Les «3E» Economie Acquisition des ressources Efficacité Atteinte des objectifs Efficience Transformation des ressources 16 16 Typologie des contrôles Typologie des contrôles • 1. Contrôle interne • 2. Contrôle préventif • 3. Contrôle a priori • Contrôle proactif • 4. Contrôle d’opportunité • 1. Contrôle externe • 2. Contrôle de détection Contrôle des résultats • 3. Contrôle a posteriori • 4. Contrôle de conformité Contrôle de régularité 17 17 Responsabilités clarifiées du gestionnaire de projet Responsabilités clarifiées du gestionnaire de projet Connaît mes fonctions dans le processus Atteint mes objectifs budgétaires M’assure de la bonne performance Joue mon rôle de gestionnaire Maximise mes efforts Méthodologie d’Audit des Projets MISSION D’AUDIT DES PROJETS 4.1.1 La nécessité des audits de projets L’utilisation des ressources financières des bailleurs obéit à trois principes : •le principe d’économie qui résume la disponibilité à temps utile des moyens pour la réalisation des opérations ; •le principe d’efficience pour un meilleur rapport entre les moyens et les résultats ; •le principe d’efficacité qui détermine l’atteinte des objectifs et l’obtention de résultats. 4.1.1 La nécessité des audits de projets (suite) Les projets initiés par l’état n’ont pas la vocation à faire des bénéfices comme le serait une société commerciale. Même si des critères financiers tels que la rentabilité peuvent être pris en compte dans l’élaboration et la mise en place des projets, il est établi que d’autres paramètres peuvent entrer en jeux. Cette situation peut, a priori, conduire à une légèreté dans le management et à une gestion prudente et non économique des ressources comme c’est le cas dans beaucoup de projets. Or, il est établi que tous les projets de développement sont astreints à une rentabilité « publique » donc généralement plus partagée. 4.1.1 La nécessité des audits de projets (suite) • Ce manque de vigilance et d’efficience dans la gestion du projet est d’autant plus perceptible que certains justifient leurs actions par le fait que ces financements extérieurs correspondent à des subventions non remboursables. C’est pourquoi, les bailleurs sont attentifs à l’existence des audits pour s’assurer que, malgré l’absence de motivation purement commerciale, les fonds sont utilisés conformément aux objectifs poursuivis par le projet. • • Le souci des bailleurs se situe à deux niveaux : • Le souci de veilleur à la bonne sauvegarde des investissements et du patrimoine du projet : • La plupart des projets, surtout ceux des états, portent sur des investissements importants dont la sauvegarde et la protection sont des facteurs essentiels pour leur réussite. • D’ailleurs, certains bailleurs intègrent dans les objectifs spécifiques de l’audit qu’ils commanditent, un inventaire exhaustif des investissements du projet. • Il est vrai que, si les investissements concernés sont très importants, la lourdeur de la procédure ainsi que le coût peuvent être des facteurs bloquants pour la réalisation de ces inventaires par l’auditeur. 4.1.1 La nécessité des audits de projets (suite) Le souci de suivre l’évolution des financements et du projet : • Pour ce qui concerne les projets de l’Etat, deux types de ressources sont concernées : les ressources financières de l’Etat pour lesquelles le Trésor est naturellement comptable et celles extérieures qui ne sont pas rattachées aux comptes de l’Etat. • La comptabilité publique n’a pas prévu et organisé le principe de rattachement et la consolidation des opérations financières des projets n’est jusqu’ici pas assurée. • 4.1.1 La nécessité des audits de projets (suite) • N’étant pas reflétée dans les comptes publics, une analyse de l’impact économique réelle des dépenses exécutées dans le cadre des projets de développement n’est pas effectuée ; ce qui constitue une insuffisance considérable, au regard de l’importance en capitaux et en secteurs économiques couverts par les projets de développement. L’importance des audits réside donc dans la possibilité pour l’Etat, le bailleur et le uploads/Management/cours-audit-des-projets.pdf