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2012 Labir Sara ENCG-F 21/03/2012 Management du Projet 2 Management de Projet E

2012 Labir Sara ENCG-F 21/03/2012 Management du Projet 2 Management de Projet Effectué par : Labir Sara Encadré par : M. A. Eddakir 3 Plan : Introduction ………………………………………………………………………………………………… 4 Première Partie : Généralités ………………………………………………………………………. 5 Chapitre 1 : Définition et Caractéristiques ……………………………………………………. 7 Chapitre 2 : Certification et Outils ……………………………………………………………….. 10 Chapitre 3 : Les Différentes Acteurs Intervenants ………………………………………… 14 Deuxième Partie : Le chef du Projet ……………………………………………………………… 15 Chapitre 1 : Les Types d’Organisation du Projet …………………………………………... 17 Chapitre 2 : Gestion du Délai ……………………………………………………………………….. 19 Chapitre 3 : Gestion des Coûts …………………………………………………………………….. 20 Troisième Partie : Les Différentes Phases de Gestion de Projet ……………………..21 Chapitre 1 : La Phase d’Etude ……………………………………………………..……………….. 23 Chapitre 2 : La Phase d’Initialisation …………………………………………………………….. 25 Chapitre 3 : La Phase de Conception ………………………………….………………………… 27 Chapitre 4 : La Phase de Réalisation ……………………….…………………………………... 29 Chapitre 5 : La Phase de Mise en Œuvre ………………………………………………………. 30 Chapitre 6 : La Phase d’Exploitation ……………………………………………………………… 32 Quatrième Partie : Audit du Projet ………………………………………………………………. 36 Chapitre 1 : Préparation ………………………………………………………………………………. 38 Chapitre 2 : Réalisation ………………………………………………………………………………. 39 Chapitre 3 : Restitution ……………………………………………………………………………….. 40 Conclusion …………………………………………………………………………………………………… 41 4 Introduction : Dans un contexte économique très développé, la gestion de projet se trouve plus qu’importante ; nécessaire. Et de là, vienne la nécessité de maitriser cette discipline avec la totalité de ces outils. Mais de quelle manière diffère la gestion de projet de la gestion de production ? Cette question est primordiale. Elle permet de comprendre l’utilité de cette discipline comme unité dépendante de la gestion de production. Le projet est différent du produit habituel dans la mesure où il est plus unique, c’est un énorme produit dont on ne peut produire en masse, il est plus adapté au besoin du client, et ça va de soi qu’il nécessite plus de temps pour la mise en œuvre. Alors, gérer un projet est beaucoup plus compliqué et demande plus d’efforts que le fait de gérer la production d’un produit habituel. Le but de ce travail est de cerner toutes les facettes de la gestion de projet. Dans la première partie, nous parlerons des généralités de la gestion de projet, sa définition, ses caractéristiques, ses outils, les différents acteurs intervenants et bien évidemment la certification. Dans un deuxième lieu, nous discuterons du chef de projet, ses compétences relationnelles et managériales, et les méthodes dont il se base pour gérer un projet. Tandis que la dernière partie portera sur la partie pratique, soit les différentes phases de la gestion du projet. 5 Première partie : Généralités 6 « Un projet est «un objectif à réaliser, par des acteurs, dans un contexte précis, dans un délai donné, avec des moyens définis, nécessitant l’utilisation d’outils appropriés».1 Tout projet doit respecter : - Des règles de bases, dont un délai, des ressources bien définis, un objet, un budget et des contraintes. - Ces contraintes sont des événements aléatoires qui peuvent nuire au déroulement du projet, ils sont nommés facteurs de risque. Il existe différents types de projets : - Les projets d’ingénierie industrielle. - Des projets de développement des produits. - Des projets informatiques. - Des projets internationaux. - Des projets d’ingénierie de services - Des projets événementiels…2 Mais nous pouvons les répartir en 2 catégories : - Les projets d’ouvrage ou projets d’ingénierie. - Les projets de développement de produit ou de marché.3 Alors, c’est quoi un projet exactement ? Quelles sont ses caractéristiques ? Existe-t-il une certification pour le management du projet ? Quels sont les outils nécessaires ? Et quels sont les acteurs intervenants ? 1 Henri Pierre Maders « Pratiquer la conduite du projet ». Edition d’organisation. 2 Jean-Louis G. Muller « Management de Projet : 100 questions pour comprendre et agir » 3 Idem. 7 Chapitre 1 : Définition et Caractéristiques Le management du projet est une discipline relativement récente, donc, on se trouve dans la nécessité de bien la définir avant d’avancer plus loin. Le principe du projet se trouve très souvent confondu avec le principe du produit, opération, ou même programme. Cette confusion peut nuire à la compréhension du principe. Et si le principe du projet est confondu avec d’autres principes, on se trouve dans l’impossibilité de le gérer. 1- Définition : Voici deux définissions du projet qui nous aideront à mieux comprendre le concept : - « le projet est un ensemble d’actions à réaliser pour atteindre un objectif défini dans le cadre d’une mission précise et pour la réalisation desquelles on a identifié non seulement un début mais aussi une fin »4 - « Un projet se défini comme une démarche spécifique, qui permet de structurer méthodiquement une réalité à venir. un projet est défini et mis en œuvre pour élaborer la réponse aux besoins d’un utilisateur, d’un client ou d’une clientèle et il implique un objectif et des actions à entreprendre avec des ressources données »5 De ces définitions, nous pouvons comprendre qu’un projet est une démarche unique qui a une date début et une date de fin et qui permet d’aboutir à un objectif bien déterminé à l’aide de certains ressource donné subissant à des contraintes qui pourront la retarder ou la rendre impossible ou de moins très challenging. 4 Dictionnaire du management du projet AFITEP. 4ème édition AFNOR. 5 Fascicule de documentation AFNOR X 50-105. 8 Mais cela ne nous permet pas de distinguer entre projet, produit, opération et programme. Le projet se distingue du produit dans le fait qu’il est unique et il ne dure que pendant une durée bien déterminée. Il se distingue des opérations dans la mesure où : « Les opérations et les projets diffèrent en premier lieu parce que les opérations sont permanentes et répétitives alors que les projets sont temporaires et uniques. »6 Le projet est comme toute opération, unique. Mais, contrairement aux opérations, le processus de déroulement du projet est spécifique au projet. Et de là vienne toute la différence. Alors une opération, qui a toutes les caractéristiques du projet, peut bel est bien en être un ! Elle n’a besoin que de l’unicité, complexité, un début et une fin. Et concernant la différence entre projet et programme, on aura besoin de définir qu’est ce qu’un programme d’abord, pour parvenir à le distinguer d’un projet. Un programme est un « ensemble d’opérations (projets) spécifique interdépendantes, nécessaires à l’atteinte d’un certain nombre d’objectifs inclus dans une stratégie globale. »7 Alors, et afin de bien clarifier cette définition, un programme est un ensemble de projets cohérents qui permettent d’atteindre un objectif global ; celui du programme. 2- Caractéristiques : Le management de projet a plusieurs caractéristiques dont l’unicité et la complexité comme nous venons de mentionner. Ces caractéristiques sont essentielles et font même partie de la définition même du management du projet. a- La complexité : Un projet est nécessairement complexe (et non pas compliqué par défaut). Il a besoin pour sa réalisation de ressources, moyens et compétences qui doivent être coordonnés pour pouvoir atteindre les objectifs du projet. 6 « Project Management Body of Knowledge » du Project Management Institute. 7 « ICB-IPMA competence baseline » de l’International Project Management Association. 9 La complexité du projet réside dans la nécessité de motiver et d’organiser pour mobiliser les ressources disponibles et les compétences qui peuvent être divergents. b- L’unicité : Il n’existe pas de projets identiques. Chaque projet est unique en lui-même. Ils peuvent avoir des points communs mais le processus est toujours différent, en fonction des objectifs déterminés. Un projet a d’autres caractéristiques, dont : - La nécessité d’une structure non permanente et spécifique, qui va croiser et faire appel aux ressources de la structure permanente de l’entreprise. - La nécessité d’un langage commun compris de tous les acteurs. - Identification des intervenants et notamment du chef du projet. 10 Chapitre2 : Certification et Outils Comme chaque processus, le management du projet peut être certifié. Et bien évidemment, il existe des référentiels de certification. Nous développerons cela dans la première partie de ce chapitre. Et bien évidemment la réalisation d’un projet a besoin d’un certain nombre d’outils, que nous allons développer dans la deuxième partie de ce chapitre. 1- Certification : Les référentiels de certification du management du projet sont nombreux. Mais le plus intéressant à étudier est la norme ISO 10006. a- Le processus du management du projet selon l’ISO 10006 La norme ISO 10006 classifie le management du projet selon deux critères : la classification par nature des processus et la classification suivant le cycle de vie du projet.8 Ce processus général englobe un certain nombre de processus : - Processus stratégique : qui consiste en l’analyse d’une idée stratégique, voir s’elle est conforme aux objectifs internes de l’organisation, puis déterminer les objectifs généraux. Après on effectue une étude de faisabilité pour pouvoir réaliser cette idée qui s’est transformé en projet. Et enfin on détermine l’ouvrage ; soit la réalisation du projet.9 - Processus de management des objectifs : soient les objectifs du contenu, les coûts et délais et aussi la question de qualité. - Processus uploads/Management/management-du-projet-labir-sara.pdf