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0 LE MANAGEMENT DE LA FORCE DE VENTE 1 PREMIERE PARTIE : DU RECRUTEMENT AU CONT

0 LE MANAGEMENT DE LA FORCE DE VENTE 1 PREMIERE PARTIE : DU RECRUTEMENT AU CONTROLE DE L’ACTIVITE DE LA FORCE DE VENTE 0 INTRODUCTION Gérer une force de vente est une activité complexe qui réunit de nombreuses composantes que nous allons étudier dans ce chapitre : la fixation d’objectifs, l’organisation, le recrutement, la formation, l’animation et le contrôle. Nous verrons également comment un vendeur gère sa propre activité. I. LA FIXATION D’OBJECTIFS Les objectifs d’une force de vente peuvent s’analyser : – au niveau global (objectifs assignés à la force de vente), – à l’échelon du vendeur (quotas individuels). 1. Les objectifs globaux assignés à la force de vente Fixés par la direction commerciale, en accord avec la direction générale, ils sont le plus souvent quantitatifs et qualitatifs :  quantitatifs : chiffre d’affaires global à réaliser, quantités à vendre, part de marché ou rang à atteindre, rentabilité à recouvrer...,  qualitatifs : développer la qualité du service, améliorer l’image de marque... 2. Les Quotas De Vente Les quotas correspondent à la juste répartition des objectifs quantitatifs globaux entre les secteurs. a. Critères d’établissement des quotas La répartition des objectifs globaux peut être effectuée en fonction de nombreux critères :  potentiel de chaque secteur, qui peut être calculé par rapport au nombre de clients, au chiffre d’affaires, à la taille du secteur,  importance de la concurrence,  ancienneté, expérience du vendeur... b. Buts des quotas  Stimulation du travail du vendeur, par une augmentation substantielle de sa rémunération.  Pilotage de la force de vente (gestion des efforts du vendeur) : un représentant ne sait pas toujours sur quelle activité il doit concentrer ses efforts, ou bien quelle activité il ne doit pas délaisser (un quota de nouveaux clients va obliger le vendeur à faire de la prospection).  La fixation de quotas lui permet de mieux gérer son temps et de faire une répartition optimum de son temps de travail entre les différentes tâches qu’il doit effectuer.  Contrôle et évaluation du travail du vendeur, en comparant régulièrement les résultats aux objectifs. Cela va permettre :  de mesurer le niveau de productivité de chaque vendeur, – de déceler les besoins en formation.  Équité du système de rémunération, à condition que les quotas prennent en compte plusieurs critères. c. Les différents types de quotas Il existe trois grands types de quotas. 0 Type de quota Fonctionnement Avantages Inconvénients Quota en pourcentage de l’objectif global Répartition entre tous les secteurs de l’objectif global de l’entreprise. Simple, stimulant. Contrôle en fin d’année. Quota en points Définition d’une unité de base, le point, chaque produit valant un certain nombre de points. Bonne gestion des efforts des vendeurs, stimulant, contrôle aisé, souplesse par rapport aux objectifs. Difficile à mettre en place. Quota en quantités Définir un chiffre à atteindre (produits, nouveaux clients). Simple à comprendre, contrôle précis. « Flicage », difficulté de fixation des quotas. d. Les différentes méthodes d’affectation des quotas Un responsable commercial a le choix entre trois manières différentes pour affecter un quota à ses vendeurs. Décision autoritaire La direction commerciale calcule les quotas et les affecte autoritairement à chaque vendeur (pratique souvent mal perçue...). Décision participative Le calcul du quota est réalisé conjointement entre le responsable commercial et le vendeur (méthode difficile à « manager »...). Décision mixte Le responsable commercial et le vendeur effectuent séparément, dans un premier temps, le calcul du quota; ils se réunissent ensuite pour confronter leur résultat respectif : négociation (c’est la méthode la plus équitable et la plus enrichissante pour les deux parties). 0 II. L’ORGANISATION DE LA FORCE DE VENTE Une fois les objectifs déterminés, il faut calculer la taille de la force de vente et répartir les vendeurs sur le territoire. Ces deux opérations sont très importantes non seulement lors de la mise en place d’une nouvelle force de vente, mais aussi pendant son activité puisqu’il peut y avoir des ajustements à effectuer. 1. LE NOMBRE OPTIMAL DE VENDEURS La pratique de nombreuses entreprises (PME) dans le calcul de la taille de la force de vente n’est pas un bon exemple. En effet, le nombre de vendeurs a bien souvent été déterminé simplement en fonction des personnes disponibles à une période donnée. À l’inverse, les grandes entreprises utilisent des techniques très sophistiquées (recherche opérationnelle) pour réaliser le même calcul. Il existe une méthode simple basée sur le calcul de la charge totale de travail de la force de vente. Cette méthode prend en compte les variables suivantes : – nombre de clients, – nombre de prospects, – fréquence moyenne de visites clients, – fréquence moyenne de visites prospects. • Nombre total de visites à effectuer (sur une année) : Nombre de visites × fréquence annuelle moyenne de visites Pour plus de précision, il est souhaitable de segmenter les clients (règle des 20 /80 ou méthode ABC) et d’affecter chaque segment d’une fréquence de visites spécifique. • Nombre de visites annuelles par vendeur : Nombre de visites/jour × nbre de jours/semaine × nbre de semaine/an Le nombre de visites par jour tient compte du temps moyen de trajet effectué par le vendeur. Le nombre de semaines de travail par an doit bien sûr tenir compte des congés, mais aussi de la formation, des journées passées sur un stand, d’éventuelles absences... • Nombre de vendeurs : Nombre total de visites à effectuer Nombre de visites annuelles/vendeur 2. LA DÉFINITION DES SECTEURS DE VENTE La définition des secteurs peut s’effectuer à partir de différents critères : 1 Critère Description Avantages Inconvénients Géographie Un vendeur visite sur son secteur tous les clients et prospects pour tous les produits. – Chaque vendeur est responsable de son secteur. – Frais de route limités. Difficulté de bâtir des secteurs potentiellement équivalents. Produit Un vendeur visite sur son secteur tous les clients et prospects pour une seule gamme de produits. Vendeur spécialisé sur une gamme de produits (connaissances techniques approfondies). – Une force de vente par gamme de produits. – Plusieurs vendeurs pour le même client. – Plusieurs vendeurs sur le même secteur. Clientèle Un vendeur visite sur son secteur un type de clientèle pour tous les produits. Vendeur spécialisé sur une clientèle précise (connaissance approfondie de cette clientèle). – Une force de vente par type de clientèle. – Plusieurs vendeurs sur le même secteur. Le critère idéal est celui qui permet d’obtenir des secteurs équivalents (en quantité de travail et potentiel d’évolution), adaptés aux produits vendus et à la clientèle visitée. Ils doivent permettre aisément la fixation d’objectifs et la mise en place du contrôle des vendeurs. 3. LA RÉPARTITION DES VENDEURS SUR LES SECTEURS Cette tâche incombe au responsable commercial. Il doit, en fonction des vendeurs dont il dispose, affecter un secteur à chacun d’entre eux de manière à utiliser au maximum leurs compétences. Il doit également tenir compte de certaines contraintes comme le lieu d’habitation ou l’ancienneté des vendeurs (qui ont déjà travaillé sur plusieurs secteurs). Certaines entreprises déplacent régulièrement leurs vendeurs (tous les trois ou quatre ans). Les avantages de cette pratique sont d’éviter la routine et d’augmenter le chiffre d’affaires des secteurs. Le principal inconvénient est le risque de démotivation de la part des vendeurs. 1 III. LE RECRUTEMENT Le recrutement est une opération qui se déroule en plusieurs étapes : 1. DÉFINITION D’UN PROFIL DE POSTE C’est peut-être l’élément essentiel du processus de recrutement : un profil mal défini va engendrer les réponses de candidats ne correspondant pas au poste à pourvoir. Le profil de poste doit permettre de définir clairement les éléments suivants : – le marché sur lequel se situe l’entreprise, – l’entreprise elle-même, – les produits à vendre, – la définition du poste à pourvoir, – les exigences ou préférences par rapport au candidat : âge, formation, expérience, présentation, potentiel, qualités, motivation, centres d’intérêt... 2. LE CHOIX DU MOYEN DE RECHERCHE Le moyen le plus utilisé est bien sûr l’annonce-presse (plus de 80 % des offres d’emploi), mais il en existe d’autres : cooptation, écoles, associations professionnelles, manifestations spécialisées, ANPE, petites annonces des demandeurs d’emploi, émissions de radio ou de télévision, candidatures spontanées. 3. LE TRI DES RÉPONSES Il est utile quand le nombre de réponses est trop important. Il permet d’éliminer d’office les candidats qui ne correspondent pas au profil demandé. 4. LE (OU LES) ENTRETIEN(S) C’est le temps fort du recrutement, la rencontre avec les candidats. Le but de l’entretien est de permettre au candidat de s’exprimer. Le recruteur, aidé d’un plan d’entretien, va guider la discussion en questionnant le candidat. Il doit être capable, à l’issue de l’entretien, de se faire une opinion sur la qualité du candidat et sur son adéquation avec le poste à pourvoir. Deux entretiens effectués par deux personnes différentes, dans des conditions différentes, permettent de se faire une meilleure idée d’un candidat et de partager la décision. Il est possible par ailleurs de réaliser des entretiens de groupe, mais ils sont moins utilisés et plus délicats à diriger. 5. LE CHOIX DU BON OUTIL D’ÉVALUATION Il existe de uploads/Management/cours-de-management-de-la-force-de-vente.pdf