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CONTRÔLE DES FILIALES ÉTRANGÈRES PAR LA GESTION INTERNATIONALE DES RESSOURCES H

CONTRÔLE DES FILIALES ÉTRANGÈRES PAR LA GESTION INTERNATIONALE DES RESSOURCES HUMAINES : LE CAS SCHNEIDER ELECTRIC Marie-Laure Grillat Management Prospective Ed. | « Management & Avenir » 2009/4 n° 24 | pages 163 à 177 ISSN 1768-5958 DOI 10.3917/mav.024.0163 Article disponible en ligne à l'adresse : -------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- https://www.cairn.info/revue-management-et-avenir-2009-4-page-163.htm -------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- Distribution électronique Cairn.info pour Management Prospective Ed.. © Management Prospective Ed.. Tous droits réservés pour tous pays. La reproduction ou représentation de cet article, notamment par photocopie, n'est autorisée que dans les limites des conditions générales d'utilisation du site ou, le cas échéant, des conditions générales de la licence souscrite par votre établissement. Toute autre reproduction ou représentation, en tout ou partie, sous quelque forme et de quelque manière que ce soit, est interdite sauf accord préalable et écrit de l'éditeur, en dehors des cas prévus par la législation en vigueur en France. Il est précisé que son stockage dans une base de données est également interdit. Powered by TCPDF (www.tcpdf.org) © Management Prospective Ed. | Téléchargé le 16/10/2021 sur www.cairn.info (IP: 102.110.105.9) © Management Prospective Ed. | Téléchargé le 16/10/2021 sur www.cairn.info (IP: 102.110.105.9) 163 Contrôle des ﬁ liales étrangères par la Gestion Internationale des Ressources Humaines : Le cas Schneider Electric par Marie-Laure Grillat Résumé Cet article explore les modalités de contrôle par la Gestion Internationale des Ressources Humaines (GIRH) des activités étrangères des multinationales. Il est basé sur l’étude du cas d’un grand groupe français de la distribution électrique, fortement internationalisé : Schneider Electric. Le choix d’une démarche intégrative permet d’identiﬁ er les dispositifs de GIRH mis en œuvre par ce groupe et d’analyser ensuite leur rôle en tant que levier d’intégration et de coordination des activités internationales. Abstract This article explores the modes of control used by International Human Resources Management (IHRM) in order to integrate and coordinate their foreign subsidiaries. It is based on the case study of a highly internationalized French group now considered as a market-leading ﬁ rm in electrical distribution. The choice of an integrative method allows the identiﬁ cation of the IHRM practices employed by the group Schneider Electric and then to analyse their role as mechanisms of integration and coordination of foreign activities. Le phénomène de globalisation des activités a largement modiﬁ é les systèmes concurrentiels et les conﬁ gurations organisationnelles des ﬁ rmes (Huault et Allouche, 1998). Ces transformations pèsent sur les logiques de gestion des ﬁ rmes, au sein desquelles l’efﬁ cacité des dispositifs de contrôle tend désormais à devenir un élément déterminant de la performance (Killing, 1983 ; Geringer et Hebert, 1991 ; Harzing, 1999 ; Luo et al., 2001). Le contrôle des ﬁ liales internationales est l’objet d’un foisonnement intellectuel en sciences de gestion qui reﬂ ète le caractère multidimensionnel et complexe du concept. Toutefois, peu de recherches abordent la Gestion Internationale des Ressources Humaines (GIRH) en tant que levier d’intégration et de coordination des ﬁ liales étrangères. Le champ de la gestion stratégique des ressources humaines étant largement dominé par les productions scientiﬁ ques nord- américaines, rares sont les travaux qui permettent d’offrir une vision actualisée et intégrée du système de contrôle par la GIRH dans les ﬁ rmes européennes © Management Prospective Ed. | Téléchargé le 16/10/2021 sur www.cairn.info (IP: 102.110.105.9) © Management Prospective Ed. | Téléchargé le 16/10/2021 sur www.cairn.info (IP: 102.110.105.9) 24 164 (Scullion et Brewster, 2001) et en particulier dans les ﬁ rmes françaises (Jaussaud et Schaaper, 2003). Cet article explore les modalités de contrôle par la GIRH des activités étrangères des multinationales à travers l’étude du cas d’un grand groupe français de la distribution électrique, fortement internationalisé : Schneider Electric. Le choix d’une démarche intégrative permettra d’identiﬁ er les dispositifs de GIRH mis en œuvre par le groupe Schneider Electric et d’explorer leur rôle en tant que levier d’intégration et de coordination des activités internationales. Inscrit dans le cadre d’un travail de recherche plus vaste conduit entre novembre 2002 et septembre 2007 qui compare les pratiques de contrôle par la GIRH de quatorze multinationales françaises, l’étude de cas a été sélectionnée pour son caractère exemplaire. Le groupe Schneider Electric présente en effet un système de contrôle par la GIRH souple et sophistiqué, qui offre de surcroît des perspectives originales en matière de gestion de la mobilité internationale. Une analyse longitudinale approfondie de données secondaires (rapports annuels et en développement durable de 2001 à 2006, journaux et documents internes, traitement de la base de données internes sur la mobilité internationale, presse professionnelle, conférence professionnelle, synthèse des assemblées générales) a été complétée par une série de cinq entretiens semi-directifs auprès de différents acteurs impliqués dans la GIRH, suivi de nombreux échanges informels visant à obtenir des informations complémentaires. Après avoir discuté des enjeux du contrôle des ﬁ liales étrangères dans le cadre des multinationales (1.), nous analyserons les modalités de coordination et d’intégration des activités internationales à travers les différents dispositifs de GIRH mis en œuvre par le siège de Schneider Electric (2.). Nous conclurons cet article par une réﬂ exion sur le rôle stratégique croissant de la GIRH en tant que levier de contrôle des opérations étrangères (3.). 1. Le contrôle des activités internationales : de nouveaux enjeux pour la GIRH Dans le cadre de leur développement international, les ﬁ rmes doivent désormais répondre à un ensemble d’objectifs complexes. Le maintien des standards de qualité, la capacité d’innovation, la gestion des risques ﬁ nanciers et politiques, le respect des nouvelles contraintes de développement durable nécessitent des niveaux de contrôle et de coordination efﬁ cients aﬁ n de satisfaire l’ensemble des parties prenantes. Ainsi, animés par un souci de performance et de pérennité, les sièges des groupes multinationaux cherchent à maîtriser leurs différentes unités dispersées © Management Prospective Ed. | Téléchargé le 16/10/2021 sur www.cairn.info (IP: 102.110.105.9) © Management Prospective Ed. | Téléchargé le 16/10/2021 sur www.cairn.info (IP: 102.110.105.9) 165 Contrôle des ﬁ liales étrangères par la Gestion Internationale des Ressources Humaines : Le cas Schneider Electric géographiquement aﬁ n de favoriser les économies d’échelle, de bénéﬁ cier d’effets de synergie ou encore de préserver l’image de marque de la ﬁ rme. Le respect de ces objectifs passe par la mise en œuvre d’un système de contrôle approprié sufﬁ samment souple pour ne pas freiner la capacité d’adaptation de la ﬁ rme à ses environnements locaux (Lawrence et Lorsch, 1967 ; Doz et Prahalad, 1986 ; Doz et Prahalad, 1991) . 1.1. Contrôle, coordination et intégration des activités internationales De nombreux auteurs utilisent les termes de contrôle, de coordination et d’intégration de manière interchangeable (Martinez et Jarillo, 1991). Les travaux de Martinez et Jarillo (1989) centrés sur la notion de coordination présentent ainsi les mécanismes de coordination comme « des outils administratifs pour atteindre l’intégration de différentes unités au sein de l’organisation. Ainsi, les termes de mécanismes de coordination ou de mécanismes d’intégration peuvent être utilisés comme des synonymes » (Martinez et Jarillo, 1989, p.490)29. Le ﬂ ou sémantique autour de ces différents concepts nécessite de distinguer clairement ce qu’ils recouvrent dans le cadre de cet article. Ainsi, le contrôle sera appréhendé ici comme un moyen de coordination et d’intégration des activités dans le but d’atteindre les objectifs globaux de l’organisation (Harzing, 1999). Dans ce cadre, nous considérerons que l’intégration a pour objectif d’assimiler une entité à un groupe sur le plan culturel et/ou des processus internes, tandis que la coordination vise plutôt à combiner des entités disparates et interdépendantes de manière efﬁ ciente. 1.2. Les catégories de leviers de contrôle Pour analyser les mécanismes de contrôle par la GIRH, nous proposons de transposer les travaux de Harzing (2001) qui traitent du contrôle d’une manière plus générale au cadre spéciﬁ que de la GIRH. Ces derniers synthétisent et classent les différents leviers identiﬁ és dans la littérature dans une matrice à deux axes. Le premier axe traduit la nature « directe » (ou explicite) et « indirecte » (ou implicite) de l’exercice du contrôle. Le second axe porte sur l’aspect « personnel » du contrôle fondé sur des interactions sociales et culturelles, ou au contraire, « impersonnel », basé sur des instruments bureaucratiques et technocratiques. Quatre dimensions du contrôle émergent ainsi de cette matrice et structureront notre démarche, qui a pour objectif de dresser un panorama des mécanismes de contrôle en matière de GIRH susceptibles d’être déployés par les multinationales pour coordonner leurs activités (cf. Tableau 1). 29. Martinez et Jarillo (1991). Traduction de « a mechanism of coordination is any administrative tool for achieving integration among different units within an organization. Therefore the terms “mechanisms of coordination” and “mechanisms of integration” will be used as synonyms » (p. 490) © Management Prospective Ed. | Téléchargé le 16/10/2021 sur www.cairn.info (IP: 102.110.105.9) © Management Prospective Ed. | Téléchargé le 16/10/2021 sur www.cairn.info (IP: 102.110.105.9) 24 166 Tableau 1 : Classiﬁ cation des mécanismes de contrôle en deux dimensions (Source : d’après Harzing, 2001, p.21) Personnel / Culturel Fondé sur des interactions sociales Impersonnel / Bureaucratique / Technocratique Fondé sur des instruments Direct / Explicite Catégorie 1 : Contrôle personnel centralisé Catégorie 2 : uploads/Management/girh.pdf