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SUPPORT DE COURS Niveau Licence Proposé par M. Moustapha Thiam MARKETING STRATE

SUPPORT DE COURS Niveau Licence Proposé par M. Moustapha Thiam MARKETING STRATEGIQUE MARKETING STRATEGIQUE Cours de Marketing stratégique par M. Moustapha Thiam 1 PLAN DU COURS INTRODUCTION SECTION 1 : LA DEMARCHE STRATEGIQUE SECTION 2 : LES MODELES DE DIAGNOSTIC STRATEGIQUE SECTION 3 : LES CHOIX STRATEGIQUES DE DOMAINE SECTION 4 : LES CHOIX STRATEGIQUES CONCURRENTIELS SECTION 5 : LES CHOIX STRATEGIQUES AU NIVEAU DU PRODUIT CONCLUSION Cours de Marketing stratégique par M. Moustapha Thiam 2 INTRODUCTION La stratégie marketing, composante de la stratégie générale, a vu son rôle croître considérablement au cours des quinze dernières années, au point d’en constituer l’élément majeur. Cette évolution du rôle de la stratégie marketing est consécutive à l’instabilité qui a gagné de nombreux marchés. Ainsi il est de plus en plus reconnu au marketing, la responsabilité de choisir les domaines d’activité à développer ou à abandonner. Cette responsabilité présente un caractère hautement stratégique. Pour élaborer une stratégie marketing, il convient tout d’abord de se placer au niveau de l’entreprise, afin de cerner ses grandes orientations, puis au niveau de chaque activité afin de définir leur stratégie de base, et enfin au niveau du produit où les décisions sont conditionnées par les choix précédents. SECTION 1 : LA DEMARCHE STRATEGIQUE « La stratégie consiste à déterminer les buts et objectifs fondamentaux à long terme d’une organisation puis à choisir les modes d’action et d’allocation des ressources qui permettront d’atteindre ces buts et objectifs ». Il ressort de cette définition que : - La stratégie engage l’ensemble des ressources détenues par l’entreprise et ce sur une longue période. - La stratégie concerne en premier lieu la détermination des objectifs de l’entreprise ; stratégie qui se déclinera alors en actions propres. - La stratégie détermine le niveau des moyens à mettre en œuvre pour atteindre les objectifs définis. Avant toute décision stratégique qui engagera l’avenir de l’entreprise, une analyse stratégique est indispensable. Celle-ci a pour objet de formuler un instrument d’appréciation de la situation stratégique de l’entreprise face à l’environnement et d’en déduire les orientations et les types de décisions qu’implique cette situation. Deux types d’analyse sont effectués : une analyse externe et une analyse interne. A. L’analyse externe Elle porte essentiellement sur : les traits saillants de l’environnement, le taux de croissance du marché et le niveau de maturité, le consommateur, la distribution ainsi que sur la concurrence. 1. Les traits saillants de l'environnement Il s'agit d'analyser le marché sous les aspects suivants. - La technologie : l'état et l'évolution des techniques de production, apparition de nouveaux produits, etc. - L’économie : la distribution des revenus, le taux d'inflation, le taux de change, le taux de production, le taux de chômage, etc. - La démographie : structure de la population, répartition géographique de la population, population active, etc. - Le politico-légal : l'ensemble des lois et règlements relatifs à l'exercice de l'activité, l'idéologie gouvernementale, la stabilité politique, etc. - La culture : l'ensemble des valeurs et attitudes partagées par la majorité des individus de la société, les sous-cultures, la religion, le taux d'instruction de la société, etc. - La nature : disposition des ressources naturelles, catastrophes naturelles de la région, le climat, etc. - La géographie : l'emplacement stratégique du marché, etc. - L’écologie : protection de l'environnement, etc. 2. Le taux de croissance du marché et son degré de maturité Cette analyse se fonde sur le volume des ventes, nombre et caractéristiques des acheteurs, utilisateurs ou consommateurs, la segmentation du marché en fonction des critères les plus pertinents, la taille du marché, son expérience, la compétitivité qui peut résulter d'une meilleure maîtrise du marché (liée à l'image, à l'excellence technologique,...), la rentabilité du marché (qui dépend de son degré de maturité, de la vigueur de la concurrence, de l'existence ou non des produits de substitution). Cours de Marketing stratégique par M. Moustapha Thiam 3 3. Les motivations, attitudes et critères de choix des consommateurs Il s'agit du contexte psychologique de la consommation ou de l'achat, l'importance du produit relative à des facteurs rationnels effectifs et réflexes dans l'achat, principales motivations et freins qui déterminent l'attitude à l'égard du produit ou service, critères de choix des marques. 4. La distribution Une analyse de la structure du réseau de distribution (intermédiaires) est une donne d'une grande importance, leur nombre et caractéristiques, politique pratiquée (prix, marge bénéficiaire,...), motivation et attitudes des intermédiaires à l'égard du choix des marques vendues ou promues par eux. 5. La concurrence Il s'agit de déterminer la concurrence directe et indirecte sur le marché, leurs parts de marché, leur notoriété et image auprès du public, les traits saillants de leurs stratégies marketing respectives en matière de positionnement choisi, de gamme, de prix,... B. L’analyse interne C'est une analyse des ressources et des compétences de l’entreprise. La connaissance des capacités de l’entreprise à faire face à la concurrence est un préalable à l’élaboration de la stratégie. L’analyse interne permettra de déterminer les buts, le métier et les activités de l’entreprise. 1. Les buts Les buts sont des intentions, des préférences qui sous-tendent l’action. Ils expriment les aspirations générales de l’entreprise. Par exemple, la volonté de survivre malgré une conjoncture difficile, de rester indépendant financièrement ou de devenir le leader d’une profession. 2. Le métier Définir le métier revient à décrire son savoir-faire, ses compétences distinctives dans tous les domaines qu’ils soient technologique, commerciaux, logistiques, financiers, sociaux, administratifs, etc. Toute entreprise a un ou plusieurs métiers qu’il faut identifier avant de mettre en place une stratégie. Trois dimensions permettent de l’identifier : le groupe de consommateur servi par l’entreprise, le besoin auquel répond le produit de l’entreprise et la technologie utilisée pour satisfaire ce besoin. Cette approche multidimensionnelle et combinatoire est conseillée, car il est rare que le savoir-faire d’une entreprise puisse se résumer en une seule compétence. 3. L’activité Le métier est une notion trop large pour être utilisée dans l’analyse et la planification, d’où la nécessité de découper le métier en sous-ensembles d’activités homogènes appelée DAS (domaine d’activité stratégique). Le DAS peut être un produit, une marque ou un ensemble de produits liés qui servent un besoin d’un marché ou un groupe de besoin. 4. Le couple produit-marché : Un domaine d’activité stratégique peut être constitué de plusieurs couples produits-marchés. Le couple- produit marché se réfère à des produits substituables ou des lignes de produit qui servent le même marché. Il se situe donc à l’intersection d’un groupe de clients et d’une fonction pour une technologie, c’est au sein d’un couple produit-marché qu’est formulée la stratégie en termes de mix-marketing. SECTION 2 : LES MODELES DE DIAGNOSTIC STRATEGIQUE Plusieurs modèles sont utilisés pour le diagnostic stratégique d’une entreprise. On retient principalement : le modèle SWOT, le modèle des cinq forces concurrentielles, le modèle de la chaîne de valeur et le modèle du BCG avec ses variantes. A. Le modèle SWOT. Les initiales du modèle signifient : strenghts, weaknesses, opportunities et threats (forces, faiblesses, opportunités et menaces). Il repose sur un diagnostic interne (forces et faiblesses) et un diagnostic externe (opportunités et menaces). Cours de Marketing stratégique par M. Moustapha Thiam 4 - Le diagnostic interne revient à analyser les ressources de l’entreprise, c'est-à-dire de fournir les raisons profondes des performances ou contre-performances de l’entreprise face à la concurrence. Ce diagnostic peut se faire à partir d’un diagnostic fonctionnel (analyse des différentes fonctions de l’entreprise), d’une analyse de portefeuille (modèle BCG), d’un diagnostic par les facteurs clés de succès, par la chaîne de valeur, par la technologie. - Le diagnostic externe : Il revient à analyser l’environnement multidimensionnel (culturel, politique, économique, démographique, etc.) ; la demande (comportement du consommateur) ; l’offre (capacité du secteur, structure des coûts, circuits de distribution, financement du secteur, technologie) ; l’intensité concurrentielle (modèle de Porter). Le diagnostic externe permet de déceler les opportunités et les menaces issues de l’environnement et portant sur chaque domaine d’activité stratégique. Schéma du modèle SWOT Diagnostic interne (Forces et faiblesses de l’entreprise) ……………………………… Audit technique, financier, humain et commercial. Facteurs clés de succès (Compétences à maîtriser pour réussir dans le secteur) Position concurrentielle (Position des concurrents et de l’entreprise sur les facteurs clés de succès Diagnostic externe (Opportunités et menaces de l’environnement) …………………………… Perspectives d’évolution de l’environnement économique, juridique, technologique, potentiel économique du marché, contexte concurrentiel. Stratégie Filtrage (faisabilité, attractivité, risques) Mission, valeurs, objectifs Choix possibles Cours de Marketing stratégique par M. Moustapha Thiam 5 B. Les modèles de Porter (les cinq forces concurrentielles et la chaîne de valeur) 1. Les cinq forces concurrentielles Ce modèle a pour objectif d’apprécier l’attrait du système concurrentiel. Selon Porter, l’état de la concurrence dans un secteur dépend de cinq forces, illustrées par la figure suivante : Schéma du modèle des cinq forces concurrentielles - La menace des nouveaux entrants : les nouveaux entrants peuvent exercer des pressions sur l’entreprise en créant de nouvelles capacités et de nouvelles règles du jeu. Ils peuvent entrainer la réduction des marges du secteur soit en favorisant la guerre de prix soit en provoquant une augmentation des coûts. Evaluer la pression exercée uploads/Management/cours-de-marketing-strategique 2 .pdf