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Fiche 4 L’école Néo-classique Cette école s’est insurgée contre la séparation e

Fiche 4 L’école Néo-classique Cette école s’est insurgée contre la séparation existante, entre la pratique et la théorie. Comme son nom l’indique, cette école à conserver de l’approche, la démarche empirique. Elle a aussi préservé la croyance du « One best way ». Fin des années 70, Les principes sur lesquels reposait le management (OST, Planification à long terme, centralisation) deviennent insuffisantes. De nouveaux besoins surviennent (innovation, GRH, qualité). Ces auteurs, tels que P. Drucker, A.Sloan, A. chaudlher , en majorité des consultants et des dirigeants, se sont intéressés à l’analyse de cas concrets d’organisation, et aux aspects de la structure de la direction générale. I. Cinq postulats communs aux auteurs néo-classiques peuvent être retenus : 1. La maximisation des profits : Elle constitue une condition de survie de l’entreprise. La structure divisionnaire en est une illustration. 2. La décentralisation des responsabilités et des décisions : Les responsabilités sont décentralisées vers le bas de la hiérarchie. La décentralisation s’accompagne d’une départementalisation par produit. Donc, structures plates et prise de décision très décentralisée. C’est un facteur de motivation et d’allégement des missions des cadres. 3. La direction par objectif (DPO) : Elle résulte de la décentralisation et de la hiérarchisation d’objectifs. Les objectifs sont distingués en objectifs principaux et secondaires. La DPO permet l’accroissement du sens des responsabilités et des cadres. 4. Le contrôle par analyse des écarts et par exceptions : Ce contrôle est nécessaire du fait et de la décentralisation des responsabilités, et se réalise à posteriori par comparaison des réalisations aux objectifs. Tant que ses objectifs sont respectés, le niveau supérieur de la hiérarchie n’intervient pas. En revanche, en cas d’exception (de non respect) l’intervention vient du haut. 5. La motivation pour la compétitivité : Prise en compte des motivations des individus et des groupes, telle que la réalisation de soi par le travail. Cette motivation est un facteur d’adhésion des individus ou des groupes aux objectifs de l’entreprise, et donc de ce fait, un élément de compétitivité. II. Les apports : Notions originales : La DPO, la motivation par le travail et l’ambition des cadres. Intégration de la stratégie dans l’efficacité des entreprises. III. Les limites : Conservation de l’approche classique ; Croyance en l’existence de principes de bonne gestion ; Le parti pris idéologique : obtenir du personnel qu’il renonce à ses propres objectifs au profit des objectifs de l’entreprise ; Accroissement du contrôle des taches d’exécutions ; Renforcement du pouvoir centrale des entreprises ; Fiche 5 La théorie de la décision I. Nature des décisions : Igor Ansoff distingue 3 catégories de décisions, selon leur nature : Types Caractéristiques Décisions stratégiques Engagent toute l’entreprise ; ont des effets à long terme Sont prises au niveau de la direction générale Ne sont programmables Exemple : opération de fusion Décisions tactiques Concernent la gestion des ressources Concernent une fonction de l’entreprise Sont répétitives Exemple : recrutement d’un ingénieur Décisions opérationnelles Concernent la gestion quotidienne Ont des effets sur un poste de travail, un atelier... Sont répétitives et corrigible Exemple : approvisionnements courants II. La prise de décision : le processus Les 3 étapes du processus de décisions sont : Le recensement des actions possibles La détermination des effets La comparaison des effets de différentes actions Le modèle IMC de H.Simon retrace ces 3 étapes : Etapes Descriptions Intelligence (I) Permet de délimiter le problème et aussi la recherche d’information. Modélisation (m) Consiste à traiter les informations recueillies afin d’identifier les solutions possibles. Choix (C) Consiste à hiérarchiser les solutions envisagées en fonction de critères et à choisir entre elles. Remarque : Certains acteurs comparent la prise de décision à une poubelle dans laquelle les participants jettent des problèmes et des solutions possibles. La décision est alors considérée comme le résultat de la rencontre fortuite entre des problèmes, des solutions (c’est-à-dire des réponses qui ne répondent pas à un problème donné). III. Les principales théories de la décision : Elles traitent de la nature des décisions et du comportement des décisions. 1. La rationalité parfaite Ce modèle considère que le décideur est unique, qu’il a un système de préférence stable dans le temps, qu’il connait toutes les alternatives possibles. Le décideur prend alors la meilleure décision possible, (on parle de maximisation de la satisfaction des objectifs). Cependant, ce modèle ne prend pas en considération l’existence de conflits d’intérêt et de pouvoir au sein des organisations. 2. Le modèle de la rationalité limitée Ce modèle décrit de façon plus réaliste, les situations de décision dans les entreprises. En effet, il considère que les capacités physiques et intellectuelles des individus sont limitées, que l’information est imparfaite, que les individus ont des idées simplifiées de la réalité et qu’ils sont influençables. Exemple : Il n’est pas possible de connaitre toutes les possibles du choix dans une situation, ni toutes leurs conséquences. Dés lors, le décideur s’attache à trouver une solution satisfaisante à son problème (et la meilleure possible). 3. Le modèle politique Il envisage les entreprises comme un ensemble de joueurs qui ont leurs propres intérêts, objectifs, stratégies et ressources. L’entreprise n’a donc pas d’objectifs bien définis. En conclusion, la décision est la partie invisible du management. Pourtant, c’est son essence. N’est-ce pas le management c’est la science des choix ! La décision optimale est une utopie. Le choix d’une décision dans l’entreprise est un compromis. Fiche 6 L’approche systémique I. La notion de système L’organisation est définie comme un système, c'est-à-dire comme un ensemble de parties reliées les unes aux autres et en interaction. Les parties internes d’une organisation sont en relation dynamiques. De même, il existe des relations dynamiques d’échange entre l’organisation et son environnement. Désormais l’organisation n’est plus un système fermé mais un système ouvert, influencé par son environnement. Néanmoins, il existe des organisations plus ou moins perméables à leur environnement. Les institutions totales le sont moins (prisons, asiles...), et certaines sous-parties d’une organisation sont aussi moins influencé ; exemple : le service vente est plus influencé par son marché que le service comptabilité. II. L’approche du système fermé Prise en compte des éléments internes de l’organisation seulement. Pas d’influence de l’environnement sur l’organisation. Système autosuffisant qui a un degré de certitude relativement élevé. Mais dans la réalité, l’organisation n’est jamais coupée de son environnement Remarque : L’école classique utilise une approche du système formé. Elle ne tient pas compte de l’environnement externe sur la performance de l’organisation. L’idée de ressources humaines est un autre exemple d’approche du système fermé. L’effet des variables extra-organisationnelles sur le moral et sur la productivité est ignoré. III. L’approche du système ouvert Ici, l’organisation et les éléments de son environnement sont engagés dans un processus d’échanges. 1. L’environnement Contrairement à l’approche du système fermée, l’approche ouverte considère l’environnement comme le déterminant le plus important de l’organisation et comme source incertitude. L’environnement comporte 2 niveaux : le général et le spécifique. L’environnement général : Macro-environnement : il est source des ressources, de l’information, de la demande, des besoins. L’entreprise interagit avec cet environnement général. 5 catégories peuvent être dégagées : PESTEL  La politique  L’économique  Le social  Le technologique  L’écologique  Le légal L’environnement spécifique : Microenvironnement : Les forces vives d’une entreprise se trouvent dans cet environnement. Il est composé des entreprises et des personnes lesquelles une organisation donnée est en contact direct ; exemples : les clients, les fournisseurs, l’état, banque, les entreprises concurrentes. 2. Les 5 sous-systèmes L’organisation est un système ouvert, composé de cinq sous-systèmes, en constantes relations avec ses divers environnements économique, techniques, etc. Ce système contient 5 dimensions :  Le culturel (des buts, valeurs) ;  La techno cognitive (des connaissances, technologies) ;  La gestion (planification, contrôle, organisation) ;  Le psychosocial (des individus, des groupes) ;  Le structurel (division formelle et informelle du travail) ; 3. La rétroaction Pour atteindre son objectif, l’entreprise doit s’adapter en permanence à ses environnements. Pour cela, elle dispose d’un processus de feed-back. Celui-ci permet à l’entreprise de détecter ses écarts par rapport à ses objectifs et d’entreprendre des actions correctrices. Exemple : Diminution des ventes entraine modification des produits ou action publicitaire. Dés lors, l’on comprend l’approche systémique est une approche dynamique. Fiche 7 L’école de la contingence Critiquant le « one best way », l’école de la contingence cherche à mettre en relation le niveau de performance et certaines données de contexte. Autrement dit, elle tente de déterminer dans quelles conditions une organisation est performante. La principale question posée est de savoir s’il existe une structure plus efficace que d’autres. Plusieurs auteurs montrent qu’il n’existe pas de corrélation entre structures et performances. Les entreprises le plus performantes adaptent différentes structures. L’idée centrale et qu’il n’y a donc de « bonne organisation » dans l’absolu. Il convient d’identifier les facteurs qui incitent les entreprises à adopter une telle structure au lien d’une autre. I. Quelques auteurs de la théorie de la contingence 1. T.Burns et G.Stackler Ils ont étudiés l’impact de l’environnement sur l’organisation leurs recherches ont montré que la structure de l’entreprise uploads/Management/cours-management-ii-kirmi.pdf