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4éme année Tronc commun (S 8), Master logistique et gestion de plates formes et

4éme année Tronc commun (S 8), Master logistique et gestion de plates formes et Master Management et Marketing touristique Support de cours Management stratégique Professeur : Mme Zerouali Ouarati ouafae Enseignant – chercheur ENCG Agadir Année universitaire 2015-2016 1 La Stratégie de l’entreprise Selon le Petit Robert la stratégie c’est : o ensemble d’actions coordonnées en vue d’une victoire (sens figuré) Stratégie implique o une certaine incertitude o finalité o coordination - Le processus stratégique est donc le processus par lequel l’organisation construit sa stratégie. Elle consiste à définir o ce qu’elle sait faire, o ce qu’elle veut faire o et comment elle veut le faire. - Précisons la notion de stratégie… Selon Igor ANSOFF, dans Corporate Strategy, 1965, en français Stratégie du développement de l’entreprise, Editions d’Organisation, 1969, distingue trois types de décisions dans l’entreprise – décisions stratégiques – décisions « administratives », ou d’organisation – décisions opérationnelles On peut donc définir la notion de stratégie à partir de celle de décision stratégique. - Décisions stratégiques • Définissent pour Ansoff les relations de l’entreprise avec son environnement • Choix des activités (au sens d’ensemble de produits faisant appel aux mêmes compétences fondamentales, ou facteurs clés de succès). • Choix des marchés • Choix des technologies • Modalités de croissance Exemples • Renault se diversifie dans les camions au milieu des années 70. Peugeot fait le choix opposé • Renault se lance sur le marché américain au milieu des années 70 (AMC, Mack Trucks) • En 1987, Renault se désengage de l’automobile aux USA en revendant AMC à Chrysler • Renault acquiert 36,8% de Nissan en 1999. - Décisions opérationnelles • Requises par le fonctionnement du processus de transformation des ressources • en atelier par exemple, ou dans l’un quelconque des services au travail • mais aussi construction d’un planning de production, d’un emploi du temps dans un lycée… 2 NB : Igor ANSOFF souligne qu' « à tous les niveaux de la hiérarchie, chacun s'occupe d'une multitude de problèmes opérationnels, s'efforce d'améliorer le rendement, d'abaisser les coûts de revient, de vendre d'avantage »... Or les problèmes opérationnels surgissent quotidiennement, automatiquement du fait même de l'activité ; le risque est que chacun, y compris aux plus hauts niveaux de la hiérarchie Interactions entre les niveaux de décision • Les meilleures stratégies échouent lorsqu’elles sont mal mises en œuvre • De nouvelles stratégies doivent en général se traduire par de nouvelles décisions d’organisation…. une diversification peut requérir le passage à une structure divisionnelle par exemple . I- Définition de la stratégie On peut maintenant définir la stratégie comme un ensemble d'orientations cohérentes définissant les relations souhaitées de l'entreprise avec son environnement, en termes d’activités, de marchés, de technologies, de modalités de croissance, et précisant les moyens mis en œuvre à cette fin. On peut parler également de stratégie commerciale, de stratégie financière, de stratégie en matière de gestion des ressources humaines... • La stratégie commerciale s'entend alors comme un ensemble d'orientations cohérentes définissant, en matière commerciale, les relations souhaitées de l'entreprise avec son environnement, et précisant les moyens mis en œuvre à cette fin. Exemple des grandes maisons de Cognac, Rémy Martin, Courvoisier, Martell d’une part, Hennessy de l’autre… • La stratégie financière s'entend, elle, comme un ensemble d'orientations cohérentes définissant, en matière de financement, les relations souhaitées de l'entreprise avec son environnement, et précisant les moyens mis en œuvre à cette fin. Stratégies financières comparées de Toyota et de Nissan, des années 50 aux années 90. II- Processus stratégique, démarche générale La stratégie vise à adapter l'entreprise à son environnement, à lui permettre de saisir les opportunités qu'offre l'environnement, et se protéger de ses menaces. La démarche générale peut donc se décomposer en quatre étapes fondamentales (les deux premières étant conduites en parallèle et en interaction). 1ère étape : analyse de l'environnement, en termes d'opportunités et de menaces ; définition de scénarios relatifs à l'évolution prévue de l'environnement ; 3 2ème étape : diagnostic des forces et des faiblesses de l'entreprise ; 3ème étape : définition de stratégies alternatives ; chacune de ces stratégies visera à saisir certaines opportunités de l'environnement et se protéger des principales menaces, en s'appuyant sur les principales forces de l'entreprise et en ne s'exposant pas sur ses principales faiblesses, ou en les corrigeant. 4ème étape : sélection de la stratégie à mettre en œuvre, et des adaptations retenues selon l'évolution constatée de l’environnement. 1- Le processus stratégique Le diagnostic interne et le diagnostic externe sont fortement liés. Ainsi, en matière stratégique, le diagnostic interne n'a de sens que par rapport aux concurrents. La situation "en valeur absolue" de l'entreprise est dénuée d'intérêt sur un marché concurrentiel. è Ce qui compte, c'est sa situation relative. Ex : l’avantage relatif d’un opérateur téléphonique si le marché est ouvert ou non à la concurrence étrangère. è Le diagnostic externe ne saurait être mené sans tenir compte de l'entreprise et de ses activités. Ce sont celles-ci qui orientent les secteurs sur lesquels le diagnostic va porter. è Les forces de l'entreprise n'existent que par rapport à une situation d'environnement déterminé et peuvent se transformer en faiblesses dans un contexte nouveau. Ex : la qualité peut être abandonnée au profit du prix bas Figure1 : Interdépendance des diagnostics interne et externe La mise en œuvre des techniques du diagnostic stratégique nécessite au préalable que l'on précise ce sur quoi va porter le diagnostic. Plusieurs cas de figure sont schématiquement à distinguer. è L'entreprise est mono-activité et dans ce cas elle constitue un tout homogène qui peut faire l'objet d'un diagnostic unique tant interne qu'externe. 4 è L'entreprise s'est diversifiée au fil du temps, elle est devenue multi-activités et il convient, avant de mener les diverses phases du diagnostic, de s'interroger sur l'homogénéité de l'ensemble de l'entreprise en ce qui concerne ses compétences fondamentales et, éventuellement, de la décomposer en sous-ensembles homogènes puis de procéder à une segmentation stratégique. Figure 2 : Définir l'objet du diagnostic 5 Source : J.P. Helfer, M. Kalika et J. Orsoni 2- La segmentation stratégique La segmentation stratégique consiste à découper l'entreprise en unités homogènes sur les plans interne et externe. Ex : pour un groupe qui aurait en son sein les activités suivantes : véhicules particuliers, machines agricoles, véhicules industriels, matériels d'armement, cycles, matériels de jardinage, financement, véhicules de course, etc. Il n'est pas envisageable de procéder à un diagnostic simultané de cet ensemble, car les clients, les concurrents, les produits, les règles concurrentielles sont différents. Selon les auteurs et les approches, les unités homogènes portent des intitulés divers : - centre d'activité stratégique (CAS), - segment stratégique, - strategic business unit (SBU), - domaine d'activité stratégique (DAS). 6 Chaque domaine d'activité constitue une entité homogène pouvant à la fois faire l'objet d'un diagnostic et d'une proposition stratégique adaptée. Un domaine d'activité stratégique est homogène sur le plan des produits et des services offerts à un marché spécifique, la concurrence y est clairement identifiée, des ressources peuvent y être affectées et l'entreprise peut y développer un avantage concurrentiel. La segmentation stratégique est donc une opération importante de la démarche stratégique dans la mesure où elle conditionne le niveau d'analyse, tant interne qu'externe du diagnostic et qu'ensuite elle induit le niveau auquel les décisions stratégiques seront prises. Elle constitue également la phase préliminaire de l'analyse des portefeuilles d'activités. Il n'existe pas de méthodologie admise et efficace et l'on se contente souvent d'affirmer qu'une bonne segmentation stratégique se reconnaît à la pertinence des décisions stratégiques prises à partir d'elle. On peut cependant noter que deux approches complémentaires sont utilisées, l'une plutôt théorique, l'autre plutôt empirique. La méthode théorique consiste à retenir les trois critères de définition du segment, c'est-à- dire : - la technologie (aspect produit), - le besoin satisfait (aspect marché), - la clientèle (aspect marché) et à définir une entité homogène sur ces trois critères, c'est-à-dire qu'un domaine d'activité stratégique regroupe un type de clients, d'un produit donné, pour un besoin satisfait. Figure 3 : La méthode théorique de segmentation stratégique 7 La méthode empirique consiste, par tâtonnement, à définir à partir de la structure actuelle de l'entreprise, de ses découpages d'activité, les domaines d'activité stratégique aux contours les plus homogènes. 3- Le diagnostic stratégique - Le diagnostic externe L'objectif du diagnostic externe est de déceler dans l'environnement de l'entreprise, d'une part les opportunités de développement, et d'autre part les menaces éventuelles afin de savoir dans quels secteurs l'entreprise doit investir ou désinvestir. C'est ce que R. d'Aveni appelle avoir une vision stratégique. Sur un plan pratique, la question qui se pose est celle de savoir sur quels environnements le diagnostic doit porter. 8 Figure4 :Organiser le diagnostic externe - Le diagnostic interne La détermination des fonctions et processus à analyser A côté des fonctions habituelles, (commercial, production, finance, personnel, recherche et développement, approvisionnement, logistique, etc.), il convient de ne pas négliger les activités plus transversales dont l'impact sur la performance est grandissant. Ce sont les processus de finalisation, d'organisation, d'animation, de contrôle, d'information. Figure 5 : L'articulation fonctions/processus dans le diagnostic interne La définition uploads/Management/cours-management-strategique 5 .pdf