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Stratégies industrielles Semestre 6 / Option: Gestion Professeure: Hanan FALI A

Stratégies industrielles Semestre 6 / Option: Gestion Professeure: Hanan FALI Année universitaire 2019-2020 Le Centre universitaire de Guelmim àContexte économique na/onal et interna/onal complexe et en changement permanant. à Exigence de l’acquisi/on d’un avantage concurren/el pour chaque entreprise. Pourquoi le cours de Stratégies industrielles à Comprendre les concepts fondamentaux de la stratégie industrielle à Acquérir les ou7ls nécessaires pour la réalisa7on d’un diagnos7c stratégique de l’entreprise à Être capable de décrypter un choix stratégique d’une entreprise au sein d’un secteur d’ac7vité. Objec&fs du cours I : À la découverte de la stratégie: Déﬁni6ons et concepts élémentaires Plan du cours II : Le diagnos6c et l’analyse stratégique de l’entreprise III : Les principaux choix stratégiques Références bibliographiques Allaire, Y. • Firsirotu, M.E. (1993). L'entreprise stratégique: penser la stratégie, Édi9ons Gaëtan Morin, 620 pages. Ansoﬀ • , H.I. (1995). Corporate strategy, New York, Mc Grew-Hill Press. Chandler, A.D. (1962). • Strategy and structure, Cambridge, the MIT press. Gervais, M. (2003). • Stratégie de l’entreprise, Édi9ons Economica. Mathé, J.C. (2001). Management stratégique concurren9el, Édi9ons • Vuibert. Kotler • & Dubois (2004). Marke9ng Management. Édi9ons Pearson Educa9on. Leroy. F. (2005). • Les stratégies d’entreprise, Édi9ons Dunod. Pellicelli • . G. (2007).Stratégie d’entreprise, Édi9ons DeBoeck. Porter, M. (2003). • L’avantage concurren;el, Édi9ons Dunod, 647 pages. Strategor • , (2013).Toute la stratégie d'entreprise, Édi9ons Dunod, 6ème édi9on. Par$e I: À la découverte de la stratégie: Déﬁni$ons et concepts élémentaires Introduc)on générale L’environnement économique et social des entreprises a • connu des changements et le monde des affaires est devenu plus complexe. La stratégie d’entreprise constitue un champ de réflexion • riche de concepts et de méthodes. Le défi majeur de l’entreprise est la formulation d’une • stratégie de développement pour clarifier l’actualité économique. 1. Le concept de la stratégie 1.1. La notion de la stratégie: Un peu d’histoire Etymologiquement le terme « stratégie » provient de deux mots grecs : Stratos : armée Agos : je conduis La • Stratégie d’entreprise part donc du postulat que l’ac4vité économique en concurrence est soumise à des contraintes qui sont « presque » semblables à celles des armées (Guerre – Bataille – Combat); • A l’image de l’état major d’une armée, l’équipe dirigeante a pour rôle de « forger » la décision du dirigeant en l’éclairant sur les opportunités du marché, les objec4fs poten4els et les ressources disponibles u4lisables. 1.2. la transposi.on du concept de la stratégie au domaine de l’entreprise • Ce#e transposi,on est faite en pensant que l’entreprise se trouvent souvent en posi,on de lu#e concurren,elle et en guerre permanente avec ses concurrents. Quelle est la par+cularité de la stratégie en entreprise (Corporate strategy) ? La • stratégie en entreprise se donne comme objec2f de formaliser et conceptualiser les condi+ons d’acquisi+on et de main2en d’un avantage concurren+el (AC) pour en 2rer des proﬁts (image, notoriété́, etc.). Pourquoi une stratégie en entreprise? Elle se propose d’accompagner les • décideurs au moyen d’ou2ls prescrip3fs et/ou explica3fs. Elle doit perme7re au dirigeant de réaliser le • moins mauvais choix (Scenario) possible, lors de toute prise de décision où les inconnues et les incer3tudes sont toujours présentes, ainsi que la prise de risques est obligatoirement nécessaire. La • transposi*on du concept de la stratégie à la vie des aﬀaire a abou* à la proposi*on de nombreuses déﬁni*ons de ce concept: Selon o Chandler (1962) : la stratégie d’entreprise est « la détermina*on des buts et des objec*fs à long terme, l’adop*on des poli*ques et l’alloca*ons des ressources pour a@eindre ces buts et objec*fs ». Selon o Thiétart (1990) : «la stratégie est l’ensemble des décisions et des ac*ons rela*ves au choix des moyens et à l’ar*cula*on des ressources en vue d’a@eindre un objec*f ». Selon • Thétart, il existe sept éléments pour déterminer une stratégie: La mission 1. : Que savons nous faire? Que voulons nous faire? Quel type de besoin sommes nous en train de sa=sfaire ? Quelle est notre aﬀaire ? Le champs de bataille 2. : Quels sont nos produits-marchés? La synergie 3. Les moyens 4. : Personnel, matériels, Finance La tac9que 5. : innova=on, pénétra=on, expansion, diversiﬁca=on. Les priorités 6. : Que faire en premier lieu? La prépara9on à l’imprévu 7. : Que se passe-t-il au cas où? Stratégor • (2013): «Elaborer une stratégie c’est choisir les domaines d’ac,vité dans lesquels l’entreprise entend être présente et allouer les ressources de façon à ce qu’elle s’y main=enne et s’y développe». Porter • (1986/2003): «La stratégie de l’entreprise est l’art de construire des avantages concurren5els durablement défendables». Pour lui, une stratégie doit perme=re à l’entreprise de construire, garder et développer un avantage concurren6el lui perme=ant de faire face à la concurrence. elle doit répondre à 3 ques5ons : v Quel est mon mé6er? 1. Quel est mon avantage concurren6el ? 2. Comment se développer? 3. Un avantage concurren-el • consiste en tout ce qui confère à une entreprise un avantage sur ses concurrents. Avantage concurren-el Avantage de coût :produire un produit ou fournir un service à un coût inférieur à celui des concurrents. Avantage de l’oﬀre: diﬀérencier un produit en ajoutant des fonc-onnalités très appréciées des clients Avantage de créneau: ou niche) — servir un segment précis du marché mieux que quiconque Nombreux points clés ressortent de ces diﬀérentes v déﬁni5ons : La détermina5on des 1. objec&fs importants à a2eindre découlent de ce;e stratégie. L’alloca5on des 2. ressources et moyens nécessaires pour a;eindre ces objec5fs sont aussi déﬁnis par la stratégie d'entreprise. v Trois ques5ons peuvent résumer la mise en œuvre d'un processus stratégique : i. Quels sont les buts et objec&fs de l'entreprise ? ii. Quel est son mé&er ? Comment a2eindre ces buts et objec&fs ? iii. Stratégie Industrielle? Stratégie • Industrielle: Déﬁni2on d’un plan de coordina2on des ac2ons au niveau industriel en vue d’a8eindre des objec2fs globaux de produc2on, de produc2vité́. Autrement dit: C’est • l’ensemble des décisions qui structurent et organisent le système industriel et logis2que de manière à a8eindre les objec2fs qui découlent de la stratégie générale de l’organisa2on. 2-Concepts clés liés à la stratégie Mission • stratégique: représente la raison d'être de l'entreprise. Elle déﬁnit les grands buts que l'organisa7on souhaite a9eindre. vision • ou inten/on stratégique: représente l’état futur souhaité pour l’organisa7on, ce que l’on veut qu’elle devienne. But • : correspond à l'orienta7on poursuivie par l'entreprise en cohérence avec la mission. Il s'exprime généralement de manière qualita7ve. Objec/f • : est une quan7ﬁca7on des buts ﬁxés par l'entreprise, un but concret, un résultat chiﬀré que l’entreprise désire a9eindre. Le tableau ci • -dessous donne l’exemple d’une entreprise pour laquelle son but était de devenir Leader dans son domaine d’ici quelques années. Exemples d’objec;fs Domaines d’ac;on But Devenir Leader du marché dans quelques années 1. Rentabilité́ - Augmenta*on des proﬁts de 10% par an - Améliorer le ROI (retour sur inves*ssement) - Augmenter la marge bénéﬁciaire de 5% (Bénéﬁce/CA) 2. Posi;on sur le marché - Augmenter les ventes de 15% par an - ADeindre un CA de X MDH dans 3 ans 3. Qualité́ des produits - Réduire le nombre de produits non conformes de 10% 4. Gamme de produits - Introduire d’ici 3 ans un nouveau modèle dans la gamme des produits X 5. Personnel - Augmenter le taux de mo*va*on du personnel - Améliorer le taux d’encadrement dans l’entreprise L’essen&el n’est pas de mul&plier ses objec&fs mais de • n’en retenir qu’un minimum pouvant être réalisé́. Les bons objec&fs doivent détenir les qualités suivantes: Être présentés sous une forme quan&ta&ve non 1. ambiguë̈. Être suﬃsamment clairs pour être acceptés et compris 2. par ceux qui les u&liseront. Doivent pouvoir s’adresser 3. à toutes les cellules d’ac&vité. Doivent permeHre des comparaisons dans le temps. 4. Capacité • stratégique : regroupe l'ensemble des ressources et des compétences qui dis4nguent l'entreprise de ses concurrents et qui lui perme5ent d’acquérir un avantage concurren4el. la • tac/que, regroupant les opéra4ons à court et moyen terme (la stratégie cons4tue dans ce cas-là, la somme des tac4ques). 3-Caractéris+ques de l’ac+vité stratégique La stratégie est un choix d’orienta3on de longue durée pour 1. l’ensemble de l’entreprise. La stratégie concerne les rela3ons de l’entreprise avec son 2. environnement pour se posi3onner par rapport aux concurrents. Les décisions stratégiques émanent de la direc3on générale. 3. 4- Les composantes de la stratégie 4-1. La stratégie déduite et la stratégie construite : La § stratégie déduite (de l’environnement): consiste à élaborer la stratégie en iden6ﬁant les opportunités résultant des forces externes qui s’exercent sur l’organisa6on et en adaptant les ressources dont elle dispose de manière à en 6rer avantage. La § stratégie construite (à par6r des ressources et compétences): consiste à s’appuyer sur les ressources et les compétences de l’organisa6on aﬁn de développer un avantage concurren6el qui permet d’exploiter de nouvelles opportunités. 4-2. La stratégie délibérée et la stratégie émergente : La stratégie planiﬁée ou délibérée • : les ac(ons de l’entreprise vont dans le sens des ac(ons futures prévues par les dirigeants. La stratégie émergente • : les ac(ons proviennent suite à des changements provenant de l’environnement et dont la prévision uploads/Management/cours-strategies-industrielles-s6-pr-fali-hanan.pdf