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1 Professeur karim GASSEMI Management des Organisations Séance 3: Processus de

1 Professeur karim GASSEMI Management des Organisations Séance 3: Processus de planification dans les entreprises Novembre 2010 2 Professeur karim GASSEMI Les points du cours ; Définition du processus de planification dans une entreprise; Identification des différents mécanismes de planification (stratégique et opérationnelle) dans une entreprise; Analyse des différentes étapes de la planification (Stratégique et Opérationnelle); Maîtrise de l’intégration des objectifs opérationnels dans la même fonction; Maîtrise de I’intégration des objectifs opérationnels dans des fonctions différentes; Procéder à la décomposition d’un objectif stratégique en des objectifs opérationnels; Étendre les objectifs opérationnels sur plusieurs fonctions; Les concepts de base d’une analyse SWOT/ FFOM. Comment se réalise en pratique une analyse SWOT? Quelle est l’importance de la matrice de confrontation? Exemple d’une planification stratégique réussie: Google. 3 Professeur karim GASSEMI Définitions et concepts de base: Planification ??? « Processus qui permet de déterminer les objectifs à atteindre et la manière d’y parvenir. » « La planification a pour but d’organiser les moyens en fonction des objectifs et ce le plus rationnellement possible. » « Processus par lequel on prend de façon systématique des décisions stratégiques en cherchant à en prévoir le mieux possible les conséquences, à édifier un plan qui en précise les moyens d’exécution et à en mesurer les résultats relativement en précision par une série de contre-épreuves (contrôle). » « La planification consiste à concevoir un avenir désiré et les moyens réels d’y parvenir. » 4 Professeur karim GASSEMI Plan d'entreprise Plan d'unité stratégique d'activité Plan de produit Organisation Mise en oeuvre Mesure des résultats Diagnostic Actions correctives Planification Planification Ex Exé écution cution Contrôle Contrôle LE PROCESSUS DE PLANIFICATION, D'EXÉCUTION ET DE CONTRÔLE Un enchaînement logique et chronologique pour la réalisation de la vision d’une entreprise 5 Professeur karim GASSEMI Les différentes typologies de la stratégie et la stratégie concurrentielle Stratégie de croissance; Stratégie de stabilité; Stratégie de repli ou de désengagement; Stratégie combinée. (utilisation des stratégies Hybrides). Les stratégies génériques concurrentielles (Michael Porter, HBS) - Stratégie de domination par les coûts, Stratégie de différentiation, Stratégie de concentration (focalisation) 6 Professeur karim GASSEMI Intervention du professeur Henry Mintzberg… manager and decison making Typologies of decision making process; Thinking First (deductively approach); Doing First (iteratively approach); Seeing First (inductively approach). Importance of typology of decision making on strategic and operationnal planning 7 Professeur karim GASSEMI Le processus de la planification stratégique La planification stratégique nous force à nous poser trois questions fondamentales: Que pouvons-nous être? (Dépend des forces et faiblesses de l’entreprise.) Que devons-nous être? (Dépend des opportunités et contraintes de l’environnement.) Que voulons-nous être? (Dépend de la volonté des dirigeants en fonction des réponses aux deux questions précédentes.) Global Strategic Plan 8 Professeur karim GASSEMI Le processus de la planification stratégique 9 Professeur karim GASSEMI Modèle de planification stratégique La mission économique de l’entreprise est convertie en objectifs et en programme d’activités (plan d’action) logique et conséquent impliquant chacune des fonctions touchées. (Production, finance, ressources humaines, marketing, etc.) Détermination des coûts pour la réalisation des activités par les différentes fonctions et allocation des ressources nécessaires (budget). 10 Professeur karim GASSEMI Processus de la planification opérationnelle Global Ope rational Plan (GOP) 11 Professeur karim GASSEMI La planification opérationnelle: Concepts de base ??? Le résultat c’est l’état d’une chose, d’une situation ou d’un individu, conséquent d’une action. (Ex. : un chiffre de vente). Le résultat est le produit d’une ou plusieurs actions. L’activité, c’est la mise en œuvre de moyens pour atteindre le résultat recherché. L’activité conduit à un résultat. Pour agir, il faut utiliser des ressources. (Ex. : un bureau avec un système téléphonique, un salarié, des listes d’adresses, un bon vendeur, des fonds pour acheter le matériel, un ordinateur, etc.) 12 Professeur karim GASSEMI La formulation d’objectifs Un objectif est un résultat spécifique et mesurable que je m’engage à produite à une date donnée. Composantes de la définition et critères de qualité de l’objectif: Résultat : Quel résultat je veux améliorer, changer ou atteindre? Spécifique : Précis et opérationnel. Mesurable : En quantité ou en qualité pour qu’il puisse être contrôlé. Engagement : Suppose que le résultat doit être réaliste et motivant. Date donnée : C’est le jour où le résultat devra avoir été atteint (l’échéance). 13 Professeur karim GASSEMI Intervention du Dr. Erica Olsen What is Smart concept ? How to set Smart Goals? The fundamentals of setting Smart goals; The caracteristics of Smart Goals. Virtual Strategist 14 Professeur karim GASSEMI Le plan d’action C’est un ensemble d’activités qui sont ordonnées dans le temps et qui utilisent des ressources en vue d’atteindre les objectifs fixés (aussi appelé programme). Composantes du plan d’action : L’objectif ; Les activités; Les ressources; Le responsable; L’échéance ou le calendrier. 15 Professeur karim GASSEMI X X X L’évolution du produit X X X La satisfaction des clients X Le dynamisme commercial Développer le chiffre d’affaires (produit, marché) Commercial Production Marketing Fonctions concernées Objectifs Opérationnels (OP) Objectifs Stratégiques (GSP) Liens entre objectifs stratégiques et objectifs opérationnels Exemple du Chiffre d’affaires (CA) 16 Professeur karim GASSEMI Le Management Par Objectifs (MPO) Son but est de motiver les collaborateurs pas de les contrôler. Les performances sont proportionnelles à la difficulté des objectifs fixés => ils doivent être perçus comme réalisables par les collaborateurs. Le Feedback régulier est essentiel pour savoir où on est et se remettre en question: Augmenter la difficulté si les objectifs sont atteints. Aider ses collaborateurs si ils n’y arrivent pas. 17 Professeur karim GASSEMI Comment réussir son MPO Identifier les tâches des employés (fiches de poste) Définir des objectifs spécifiques et stimulants pour chaque tâche clé (logiques, selon le niveau des collaborateurs). Permettre au collaborateur de participer (accepteront mieux les objectifs, choisiront des objectifs + complexes) Définir les priorités au sein des tâches (selon l’importance, la difficulté, permet de déceler les « Winners ») Instaurer un feedback régulier. Donner des récompenses même si parfois les objectifs ne sont pas atteints (car le collaborateur s’est attaqué a une tâche plus difficile que les autres) => valoriser l’ambition. 18 Professeur karim GASSEMI Limites et Inconvénients Le MPO pousse à faire du quantitatif pas du qualitatif. Favorise les réalisations individuelles pas l’esprit d’équipe Fixe un plafond qui peut brider les performances de certains éléments efficaces. Ne pas pénaliser ceux qui se donnent des objectifs ambitieux sous peine de les décourager. le MPO doit être bien adapté aux équipes et appliqué intelligemment. 19 Professeur karim GASSEMI Comment intégrer les objectifs entre eux??? Objectif1 Objectifs 1.2 Objectif 1.1 Commercial Production Ressources Humaines Ind1 Ind7 Ind2 Ind6 Ind5 Ind3 Ind4 Ind8 Niveau H.N (SO) Niveau H.N – 1 (SO) Niveau H.N – 2 (SO) 20 Professeur karim GASSEMI Exemple d’intégration des objectifs opérationnels dans une fonction Ressources Humaines Source: Norton et Kaplan, 2003 21 Professeur karim GASSEMI Exemple d’intégration des objectifs opérationnels dans plusieurs fonction Finance – Commercial – Organisation et processus - RH Source: Norton et Kaplan, 2003 22 Professeur karim GASSEMI Quelques modèles qui supportent la planification stratégique de l’entreprise Présentation de la matrice du BCG (Boston Consulting Group) BCG: Analyse économique et financière du portefeuille des produits Présentation des 5 forces concurrentielles (Michael Porter, 1985) Forces concurrentielles: Analyse de l’intensité concurrentielle Présentation de la matrice SWOT Forces, Faiblesses, opportunités et menaces 23 Professeur karim GASSEMI - Nouveau concurrent sur marché - Guerre des prix - Nouveau produit de substitution - Nouvelles réglementations - Entraves aux échanges commerce - Nouvelle imposition - Marché émergeant - Fusions, JV, alliances stratégiques - Entrée nouveaux segments marché - Un nouveau marché international - Réduction de la réglementation - Suppression barrières commerciales Externe( Menaces) (Threats) Externe(Opportunités) (Opportunities) - Manque d'expertise - Produits et service indifférenciés - Mauvaise implantation - Accès aux canaux de distribution - Qualité des produits / services - Mauvaise réputation - Expertise / Brevets - Nouveau produit ou service - Bonne implantation de l'activité - Avantage coût / savoir-faire - Processus et procédures Qualité - Marque ou réputation forte Interne (Faiblesses / Inconvénients) (Weaknesses) Interne (Forces / Avantages ) (Strenghts) Application de la matrice SWOT. Diagnostique stratégique Général • Analyse sectorielle • Entretien avec des Personnes ressources (interne/ entreprise,externe Secteur d’activité ) 24 Professeur karim GASSEMI Diagnostique Stratégique Général Stratégie de Survie Contournez les difficultés Stratégie de Défense Surveillez étroitement la concurrence Faiblesses (Weaknesses) Stratégie d'Ajustement Rétablissez les points forts Stratégie d'Attaque Tirez le Maximum Points forts (Strengths) Menaces (Threats) Opportunités (Opportunities) EXTERNE ----------------------- INTERNE Exemple de cadre général de la matrice de confrontation Application de la matrice SWOT domaine du marketing 25 Professeur karim GASSEMI Intervention de Mme Erica Olsen Performing SWOT ANLYSIS matrix; The fundamentals of SWOT ANALYSIS; The importance matching between SWOT ANALYSIS concepts. Virtual Strategist 26 Professeur karim GASSEMI BCG: Fondements de base Analyse du uploads/Management/cours-theme-3-planification.pdf