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Faculté des Sciences économiques et sociales Université de Fribourg Le CRM anal

Faculté des Sciences économiques et sociales Université de Fribourg Le CRM analytique Les outils d’analyse OLAP et le Data Mining Dans le cadre du séminaire « Customer Relationship Management » Professeur Dr. Andreas Meier Assistant Darius Zumstein Rédigé et présenté par Géraldine Graf Case postale 11 1610 Oron-la-Ville geraldine.graf@unifr.ch Julien Stern Edouard Payot 8 1005 Lausanne julien.stern@unifr.ch Fribourg, le 26 avril 2008 2 TABLE DES MATIÈRES Introduction 1.1 Définition du CRM 1.1 Le CRM : une culture d’entreprise 1.2 Les trois phases du CRM 2. Les trois dimensions du Customer Relationship Management 2.1 Le CRM opérationnel 2.2 Le CRM collaboratif 2.3 Le CRM analytique 3. Le data warehouse, une définition 3.1 Le data warehouse à la croisée des trois CRM 3.2 Le stockage des données dans l’entrepôt de données 4. Des systèmes d’information OLTP au data warehouse 4.1 L’analyse des données : le data warehouse et les outils OLAP 4.2 Le cube OLAP, Drill Down – Roll Up et Slicing 4.3 Exemples d’application des outils d’analyse OLAP 5. Définition du data mining 5.1 Les facteurs de succès du data mining 5.2 La préparation des données 5.3 Les tâches effectuées par le data mining 5.3.1 La description 5.3.2 L’estimation 5.3.3 La segmentation 5.3.4 La classification 5.3.5 La prévision 5.3.6 L’association 6. La Poste et le CRM 6.1 La fin annoncée d’un monopole 6.2 L’importance de l’émotion dans la relation client 6.3 La qualité et la mise à jour constante des données 6.4 Siebel et le CRM analytique, un exemple concret Conclusion Bibliographie 3 Introduction Ce travail porte sur le Customer Relationship Management (CRM), soit la gestion de la relation client. Nous avons abordé ce concept en nous focalisant sur sa dimension analytique, orientation justifiée par le choix de notre sujet de séminaire, à savoir les outils d’analyse OLAP et le data mining. Comme nous le verrons par la suite, le CRM analytique repose en grande partie sur l’informatique. Que ce soit au niveau de la production des données, de leur stockage ou enfin de l’analyse, utile en outre à l’optimisation des processus et à la prise de décision, l’informatique est omniprésente. En tant qu’étudiants en gestion d’entreprise, nous avons donc choisi de laisser parfois de côté certains aspects particulièrement techniques. Ceci étant, ce travail espère offrir une vision la plus large possible des principaux enjeux liés au CRM analytique en particulier, ainsi qu’à la gestion de la relation client en général. Notre travail se divise en six parties. Après une brève introduction présentant le CRM de manière générale, nous présentons les trois dimensions, que l’on retrouve régulièrement citées dans la littérature pour le définir. La partie suivante définit le concept de data warehouse, en français l’entrepôt de données, qui joue un rôle primordial dans le processus d’analyse. Les parties quatre et cinq traitent respectivement des outils OLAP et du data mining. Nous terminons avec un exemple concret de l'application du CRM au sein d’une entreprise, en l’occurrence « La Poste ». La conclusion sera enfin l’occasion d’apporter un regard critique sur notre travail, sur l’application du CRM analytique dans la réalité ainsi que sur la définition voire la promotion de la gestion de la relation client dans les livres comme sur Internet. 4 1. Définition du CRM De nos jours, l’évolution des technologies, la mondialisation des marchés et le raccourcissement du cycle de vie des produits rendent la concurrence toujours plus rude. Il devient très difficile pour une entreprise de conserver sa part de marché en se basant uniquement sur les prix et les produits. Le fort déclin de la publicité de masse illustre cette difficulté à gagner et à conserver des parts de marché en se focalisant uniquement sur le produit. Dès les années 80, les techniques de marketing de masse n’apportant guère de résultats positifs pour les entreprises, elles cèdent leurs places à un marketing direct, orienté vers le client, qu’il faut comprendre, satisfaire et avec qui il faut communiquer « directement » afin d’optimiser le succès futur de l’entreprise. Le CRM s’inscrit clairement dans cette évolution et représente, d’une certaine manière, le dernier marketing direct. Afin de construire une relation avec le client dans le but d’aboutir à une fidélité de ce dernier, les entreprises s’orientent donc actuellement et de plus en plus vers la gestion de la relation client. Le CRM est un processus qui consiste à gagner, à conserver, à élargir et à fidéliser une clientèle. Sa stratégie est de placer le client au centre des préoccupations de l’entreprise en instaurant un dialogue, une relation de confiance et un respect mutuel avec les clients. La communication bidirectionnelle ainsi que la circulation de l’information sont des données primordiales pour élaborer une stratégie CRM. Il est effectivement indispensable pour l’entreprise de comprendre ce que veut le client, ce dernier étant placé au centre des préoccupations. Les connaissances que l’entreprise se doit d’avoir du marché sur lequel elle se trouve ainsi que l’acquisition des informations récoltées sur le client à chaque contact avec celui-ci, vont permettre à l’entreprise, pour autant qu’elles soient utilisées à bon escient, d’optimiser la satisfaction de sa clientèle. Comme nous le verrons plus tard dans le travail, la technologie revêt un rôle essentiel dans le CRM. Elle va permettre d’extraire des connaissances à partir de données stockées et gérées dans un entrepôt de données, puis analysées grâce aux outils OLAP et au data mining. 1.1 Le CRM : une culture d’entreprise Le succès du CRM nécessite un engagement réel qui ne concerne pas seulement un département de vente ou de marketing mais nécessite l’engagement de l’ensemble du personnel concerné. La culture d’entreprise est ainsi un facteur de réussite déterminant dans la gestion de la relation client. L’entreprise se doit ainsi d’évoluer dans une atmosphère et un climat favorable afin que le client se sente en confiance, à l’aise et apprécié. Le développement de la culture d’entreprise passe par le bien être et la motivation des employés. L’identification de l’employé envers son entreprise amène celui-ci à rester fidèle à son employeur. Ceci étant, l’employé pourra construire une relation à long terme et personnelle avec le client, ce qui conduira à la compréhension des 5 besoins du client par l’employé. Si la communication entre les différents départements de l’entreprise est réalisée, l’employé va se transformer en vecteur de communication et va ainsi permettre à l’entreprise entière de comprendre les besoins de la clientèle. 1.2 Les trois phases du CRM Dans « La gestion de la relation client », Stanley Brown divise la stratégie CRM en trois phases qu’il nous paraît important de citer. En effet, elles résument à elles seules les enjeux et fondements du Customer Relationship Management : - La conquête permanente de nouveaux clients. - La fidélisation de ces derniers. - La gestion stratégique du service client : l’entreprise doit identifier ses clients les plus prometteurs et ainsi, tout en conservant un service de bonne qualité à l’ensemble de ses clients, leurs offrir des services de qualité encore plus élevés. Le concept de fidélisation est central. Son but est l’optimisation de la relation client et il représente la clé de l’augmentation des recettes au sein d’une entreprise. A l’instar de son importance dans le CRM, il sera en outre le fil conducteur de notre travail. Pour ce faire, l’entreprise devra faire évoluer sa relation avec le client comme une relation amoureuse, en construisant progressivement les valeurs de loyauté et de confiance et ce, afin de se démarquer de ses concurrents. En se montrant à l’écoute, l’entreprise va faire évoluer ces valeurs afin d’installer une alliance entre les deux parties. Les intérêts des clients étant compris, il sera alors possible pour l’entreprise d’adresser des messages ainsi que des services ciblés au client, services pouvant être des avantages offerts par l’entreprise. Dès lors que le client devient un réel partisan de l’entreprise, la fidélité est établie et ce dernier va véhiculer une image positive de l’entreprise en la recommandant à d’autres personnes. 2. Les trois dimensions du Customer Relationship Management Au cours de notre recherche, nous avons fréquemment retrouvé le CRM divisé en trois domaines d’activité interdépendants : le CRM opérationnel, le CRM collaboratif et le CRM analytique. La collaboration de ces trois parties a pour finalité de réaliser l’objectif ultime de la stratégie CRM de l’entreprise, c’est-à-dire le développement et l’optimisation de la relation client. Le tableau ci-dessous montre de manière schématique les trois éléments du CRM et leur interdépendance. 6 Schéma 1: extrait de l’article « The designing of CRM based on Data Warehouse »1 Notre travail se focalisera essentiellement sur l’analytique (à droite dans le schéma) et spécifiquement à la fonction du data warehouse (ou entrepôt de données), des outils d’analyse OLAP et du data mining. Cependant, afin de mieux comprendre le CRM dans son ensemble et de bien se représenter le rôle et la participation de chacun des ses éléments dans le fonctionnement optimal du tout, il est nécessaire de définir ce que l’on entend par CRM opérationnel et collaboratif. 2.1 Le CRM opérationnel Le CRM opérationnel peut être défini comme l’automatisation et uploads/Management/crmanalytique-geraldinegraf-julienstern.pdf