Romaric Duparc Agrégé d’économie-gestion Professeur en classes préparatoires à
Romaric Duparc Agrégé d’économie-gestion Professeur en classes préparatoires à l’expertise comptable au lycée Gustave Flaubert de Rouen Membre des jurys d’examen Sabine Sépari Agrégée d’économie et gestion Docteur en sciences de gestion Maître de conférences HDR à l’ENS Paris-Saclay Membre des jurys d’examen DCG 11 CONTRÔLE DE GESTION leader de l’expertise comptable 2e édition © Dunod, 2021 11 rue Paul Bert, 92240 Malakoff www.dunod.com ISBN 978-2-10-082977-4 Maquette de couverture : Hokus Pokus Maquette intérieure : Yves Tremblay Mise en pages : Nord Compo Crédits iconographiques p. 96 : © organization by Graphic Tigers from the Noun Project ; © property tax by I Putu Kharismayadi from the Noun Project ; © dialogue by ProSymbols from the Noun Project ; p. 135, de haut en bas : © Target by romzicon from the Noun Project ; © Tool by chabib ali machbubi from the Noun Project ; © analysis by Boris Kaiser from the Noun Project ; p. 376 : © Time by Anna Sophie from the Noun Project ; © Abacus by Mister Pixel from the Noun Project. 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L’épreuve de contrôle de gestion …………………………… XXI Table des sigles et abréviations ……………………………………………………………… XXIII Introduction Chapitre 1 Le positionnement du contrôle de gestion et l’identifi cation du métier 1 Chapitre 2 Le système d’information « contrôle de gestion » ……………………… 30 • Fiche A : Les variables aléatoires, l’espérance, l’écart-type …………………………… 53 • Fiche B1 : La loi binomiale ………………………………………………………………… 56 • Fiche B2 : La loi binomiale : utilisation de la calculatrice ……………………………… 57 • Fiche C1 : La loi de Poisson ………………………………………………………………… 59 • Fiche C2 : La loi de Poisson : utilisation de la calculatrice ……………………………… 62 • Fiche D1 : La loi normale …………………………………………………………………… 65 • Fiche D2 : La loi normale : utilisation de la calculatrice ……………………………… 69 Partie 1 La détermination et l’analyse des coûts comme réponse à différents problèmes de gestion Chapitre 3 La construction des modèles de coûts ……………………………………… 72 Chapitre 4 Le coût complet par les centres d’analyse ………………………………… 97 Chapitre 5 Le coût complet par les activités : la méthode ABC ……………………… 136 Chapitre 6 Le seuil de rentabilité et les indicateurs du risque d’exploitation ……… 179 Chapitre 7 Les coûts partiels, spécifi ques et l’imputation rationnelle ……………… 212 Partie 1 : Cas de synthèse …………………………………………………………………… 244 Partie 2 La gestion budgétaire Chapitre 8 La gestion budgétaire et la structuration de l’organisation ……………… 249 Chapitre 9 La gestion budgétaire de l’activité commerciale ………………………… 278 • Fiche E : Ajustements affi ne, exponentiel et puissance : utilisation de la calculatrice …………………………………………………… 303 Chapitre 10 La gestion budgétaire de l’activité productive …………………………… 306 Chapitre 11 La gestion budgétaire des approvisionnements …………………………… 340 Chapitre 12 La gestion budgétaire des ressources humaines …………………………… 377 Chapitre 13 La synthèse budgétaire ……………………………………………………… 399 Chapitre 14 Le contrôle budgétaire d’un centre de profi t et d’un centre de recettes …… 419 Partie 2 : Cas de synthèse …………………………………………………………………… 459 IV Sommaire Partie 3 Les outils d’amélioration des performances Chapitre 15 Le pilotage de la qualité………………………………………………………… 463 • Fiche F : L’échantillonnage et l’estimation ponctuelle… ………………………………… 497 Chapitre 16 L’amélioration de la performance : analyse de la valeur et coût cible… … 500 Chapitre 17 Le pilotage de la performance globale………………………………………… 530 Partie 3 : Cas de synthèse… …………………………………………………………………… 567 Sujet type d’examen… ………………………………………………………………………… 574 Corrigé du sujet type d’examen… …………………………………………………………… 580 Quiz : corrigés… ………………………………………………………………………………… 589 Index… …………………………………………………………………………………………… 590 Table des matières… …………………………………………………………………………… 593 Mode d’emploi V Mode d’emploi Tout le programme Résumé Visuels facilitant la mémorisation Renvois vers les cas Approfondissements Mode d’emploi Mode d’emploi VI SYNTHÈSE SYNTHÈSE 34 Les organisations dans l’environnement actuel Politique Économique Technologique Social Sociétal Juridique Incertitude Complexité Groupe de personnes exerçant une activité pour atteindre des objectifs Environnement Organisation privé public national international ESS SYNTHÈSE 150 PARTIE 2 : CAS DE SYNTHÈSE LE MANAGEMENT STRATÉGIQUE Analyse managériale : Le Slip Français Le Slip Français naît dans l’enthousiasme d’un soir de 2011. Ce soir-là, Guillaume écoute son intuition et décide que oui, on peut réinventer la fabrication textile en France et que, oui, cela peut donner vie à une aventure positive, authentique, fédératrice. Quelques mois plus tard, le premier slip français voit le jour dans un atelier du bord de la Drôme, spécialiste des sous-vêtements, réputé pour son savoir-faire traditionnel et artisanal. En septembre 2011, Guillaume rapporte sa première production à Paris et le site leslipfrancais.fr accueille ses premiers clics et ses (600) premiers slips. Sans tarder, ces derniers sont expédiés dans tout le pays. Guillaume Gibault demande à un cabinet de conseil de mener une étude sur les huit pre- mières années du Slip Français. Il souhaiterait notamment que cela lui permette de confi r- mer ses intuitions quant à ses décisions les plus récentes. Travail à faire À partir des informations du dossier documentaire : 1. Identifi er les spécifi cités de l’organisation Le Slip Français. 2. Analyser la prise en compte des parties prenantes dans l’organisation Le Slip Français. 3. Justifi er l’importance des caractéristiques de l’environnement dans la décision de lancer une marque de sous-vêtements made in France. 4. Identifi er la (les) source(s) d’avantage concurrentiel de l’entreprise Le Slip Français. 5. Justifi er et analyser la pertinence de la décision de diversifi cation opérée par Le Slip Français. Question problématisée La RSE est-elle une source d’avantage concurrentiel pour le Slip Français ? DOSSIER DOCUMENTAIRE Les engagements du Slip Français Le choix que nous avons fait il y a 7 ans (en 2011) : décider que nous allions vivre une aventure responsable et engagée. Nous croyons qu’une entreprise ne peut plus être un simple acteur économique : elle doit porter un sens, des valeurs et viser à remplir sa mission tout en s’attachant au bien-être de chacun de ses membres ainsi que de l’écosystème et de l’environnement qui l’entoure. Depuis, nous nous efforçons de bien faire les choses, avec bon sens et transparence. Tout en respectant tous ceux que nous croisons sur notre chemin. Et ensuite, nous 1 Rendez-vous MÉTHODE 4 Ce cas de synthèse est conforme à la nouvelle structure de l’épreuve de management. 2 Document 1 DES SAVOIRS AUX COMPÉTENCES 198 B) Processus décisionnel ★★★ Compétence attendue Caractériser et apprécier les processus décisionnels à partir de la théorie des organisations Méthode Pour caractériser (ou identifi er/décrire) les processus décisionnels, il convient de décrire les étapes du processus en mettant en évidence ses propriétés distinctives, et éventuellement le nommer en reconnaissant un processus décrit par les théories des organisations : IMC ou modèle composite. Pour apprécier (ou juger/analyser) les processus décisionnels, il convient de juger leur pertinence au regard du contexte et de la théorie des organisations. Savoirs associés • Décision et processus de décision • Typologies de décisions • Rationalité limitée ou parfaite • Modèles de décision Questions types • Identifi er/reconnaître les processus décisionnels • Proposer un modèle de décision • Justifi er/analyser le processus décisionnel • Proposer un autre processus décisionnel Mise en pratique corrigée : Les petits pains de Carole (suite) Pour réfl échir à son implantation en pleine zone d’affaires, Carole a pris le temps de se fonder sur son expérience passée. Elle a hésité à ouvrir une boulangerie dans un nouveau secteur étant donné qu’elle connaît moins le contexte et les habitudes de consomma- tion des futurs clients. Toutefois, sa précédente boulangerie était devenue trop éloignée de son lieu de résidence après un déménagement. Un autre emplacement possible était plus loin, mais la boulangerie aurait été une des seules du quartier, ce qui lui aurait sûre- ment valu une clientèle plus nombreuse. Le coût d’installation de cette autre option aurait été inférieur à la boulangerie du quartier d’affaires. è 1. Identifi er les processus décisionnels. 2. Porter un jugement sur les processus décisionnels. 1. On reconnaît un processus décisionnel rationalisé par étapes autour d’un problème initial : où ouvrir une nouvelle boulangerie ? • Une délimitation du problème: la local- isation actuelle ne convient plus en rai- son d’un éloignement trop grand avec le domicile. Il faut alors prendre en compte la distance géographique du futur nouveau local, mais aussi le coût, les caractéristiques de la clientèle, la concurrence, et pourquoi pas (mais non évoqué dans le uploads/Management/dcg-dunod-controle-de-gestion.pdf
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Gratuit pour un usage personnel Attribution requise- Détails
- Publié le Apv 03, 2022
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