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Introduction de l’école néo-classique : La théorie néo-classique très bien accu

Introduction de l’école néo-classique : La théorie néo-classique très bien accueillie par les dirigeants, répond donc au besoin de clarification ressenti par ceux qui sont chargés de la conduite des organisations. L’école néo classique se situe dans le prolongement de l’école classique, son approche est à la fois :  Normative : elle propose des principes clairs, simples, praticables, valables pour toute organisation.  Pragmatique : elle est orientée vers l’action pratique et l‘efficacité. Elle n’a cependant pas échappé à l’influence des écoles précédentes, ce qui se traduit par une Parmi les principaux chefs de file on trouve : Elle se décompose en 2 grands mouvements : 1. Celui des théories managériales (démarche empirique de A. Sloan, voire H. Mintzberg). 2. Celui de la DPO (P. Drucker et O. Gélinier) Et fusionne les concepts de l’école classique et de celle des relations humaines :  L’organisation doit relever d’une démarche scientifique.  Elle doit prendre en compte la dimension humaine.  A l’intersection entre ces deux axes de l’organisation, se définit le management, ainsi que ses diverses pratiques. Alfred Pritchard SLOAN Il développe, dans cette entreprise, un modèle d’organisation basé sur la décentralisation fédéraliste : - décentralisation des activités opérationnelles (ingénierie, production, vente), pour lesquelles les divisions disposent d’une large autonomie, - centralisation des décisions de gestion et de la définition de la politique générale. Grâce à ce modèle, dont la mise en place se caractérisera par une succession de périodes de centralisation et de décentralisation, A. SLOAN redresse General Motors en 3 ans et fait renouer son entreprise avec la croissance durant toutes les années où il préside à sa destinée. Vingt cinq ans plus tard, Ford adopte le même modèle de fonctionnement et se redresse en 5 ans, tout comme la General Electric dans les années 50. Les idées de A. SLOAN s’inspirent largement de l’analyse fonctionnelle de la direction, telle que proposée par Fayol , mais à l’échelle d’une grande entreprise. Son modèle de management hérite, lui, du concept de management impersonnel, très centré sur la tâche. Son modèle d’organisation, mis en place chez General Motors, peut se résumer ainsi : - la coordination doit être réalisée par le biais de comités, représentatifs de tous les services. - les divisions sont libres de leurs décisions, organisées en centres de profit. Elles peuvent, tout à la fois, commercer entre elles ou avec la concurrence (pièces détachées). - les finances et le contrôle de gestion sont uniformisés et centralisés. F . Peter DRUCKER « Si vous le faites bien 51% du temps vous finirez en héros » Né en 1875, Alfred SLOAN est le fils d’un négociant en thé, café et cigares de New-York. A l’issue d’études d’ingénieur en électricité au M.I.T, il prend la direction de la Hyatt Roller Bearing et est nommé à la direction de General Motors, à l’occasion du rachat de son entreprise par cette dernière, en pleine crise de l’industrie automobile en 1923. Il occupera cette fonction durant 23 ans, avant de devenir Président de G.M. jusqu’en 1956.  Parmi ses ouvrages : A.P. SLOAN : Mes années à la General Motors. Hommes et Techniques, 1964 Nommé par les spécialistes comme le véritable « pape du management » car ses idées sont le reflet des pratiques managériales qui font le succés des entreprises américaines depuis 30 ans. Cet auteur a donné une autre vision et un autre sens au mot management. Selon lui l’objectif « maximisation du profit » est un concept minimal dénué de sens. L’objectif premier de l’entreprise est de créer une clientèle (développer deux fonction de base : marketing et innovation (Recherche et Developpement) ). Donc le profit est un résultat du management, de l’innovation et de la productivité. =>L’entreprise est une institution créatrice de changement cherchant à satisfaire les gens de l’extérieur avant ceux de l’interieur. Les objectifs représentent la stratégie fondamentale de l’entreprise, en conséquence ils doivent : - Etre opérationnels et motivants ; - Concentrer les ressources et les efforts ; - Etre établis dans les fonctions- clés ; - Permettre la répartition du travail, et être déterminants de la structure de l’entreprise. Il a défini le manager à partir des tâches qu’il doit accomplir : - Fixer les objectifs - Analyser et organiser le travail en une structure adéquate - Motiver et communiquer - Mesurer par des normes - Former les gens Il estime qu’il est nécessaire d’avoir une nouvelle conception organisationnelle tenant compte du passé et de l’expérience, qu’il résume ainsi : - Une mauvaise structure entraîne de mauvais résultats - La construction de la structure vient après la définition des activités - La structure fait suite à la stratégie - Il n’existe pas d’organisation parfaite OCTAVE GELINIER : (1916-2004) « La raison d'être d'une organisation est de permettre à des gensordinaires de faire des choses extraordi naires. » Peter Ferdinand Drucker, né le 14 avril 1909 à Vienne en Autriche, mort le 11 novembre 2005 à Claremont en Californie aux États-Unis Parmi ses ouvrages : « The Practice of Management » et « The Effective Executive » Ingénieur français, directeur de la GEGOS (centre d'étude et de gestion d'organisation scientifique). La CEGOS est un grand cabinet de conseil français. O. GELINIER est l’auteur de nombreux ouvrages sur la direction des entreprises, il est considéré comme un pionnier de la pensée managériale en France. Théorie : la direction par objective DPO Gélinier a réalisé une synthèse empirique de l’organisation scientifique du travail et de l’école des relations humaines. Il conserve l’idée fondamentale de l’école classique que la science de l’organisation doit aboutir à formuler des principes clairs, simples pratiques et valables pour tout système organisationnel avec la prise en compte de la dimension humaine de l’école des relations humaines qui consiste à introduire des facteurs motivationnels nécessaires pour l’amélioration de la productivité. Selon lui, les principes du management moderne sont : - l’efficacité est largement déterminée par la structure et non plus par les techniques de production. - Faire confiance à la concurrence - Admettre que la confiance en l’homme est à la base de sa participation à la production et qu’elle permet de déléguer et de motiver. - Apprécier les situations sur la base des faits et des résultats : le management moderne est avant tout assis sur l’objectivité - Rejeter l’approche microéconomique classique statique. - Mettre en place des organisations flexibles pour pouvoir gérer le changement. Il énonce deux règles pour l’efficacité des entreprises : concurrence et innovation, auxquelles il ajoutera la finalité humaine. Pour que l’entreprise soit efficace, O. GELINIER définit les tâches de la direction générale. C’est à celle-ci que revient notamment la définition de la politique générale et de la structure des responsabilités. La politique générale C’est le choix des buts à l’aide de politiques et d’objectifs et de l’organisation des moyens par le biais de plans et de budgets. La structure des responsabilités Pour que la structure soit légère, O. GELINIER préconise la délégation des responsabilités avec ou sans délégation de pouvoir sachant que déléguer, c’est confier à un subordonné la mission d’atteindre un objectif en lui laissant une certaine latitude dans le choix des moyens. Il a œuvré pour la Direction Participative par Objectifs (DDPO) car: � Le fonctionnement de l’entreprise doit reposer sur des principes clairs, Simples concrètement applicables; � Une définition de la politique générale de l’entreprise à long terme est fondamental; � Définir les objectifs permet à l’organisation de s’adapter aux mutations de l’environnement. � Les objectifs permettent de déléguer l’autorité, de définir des responsabilités, d’intégrer des services, de trouver une structure « Diriger, c'est obtenir un résultat par d'autres que soi et c'est aussi être responsable de ce que d'autres ont fait. » Né en 1916 à Corbigny (Nièvre), Octave Gélinier était Ingénieur Civil des Mines de Paris. Il assura la direction de la Cegos pendant près de 40 ans et y resta actif en tant Président d’honneur, jusqu'à son décès survenu le 20 août 2004. Parmi ses ouvrages : « Morale de l'entreprise et destin de la nation » adéquate, de superviser et motiver les salariés. � La DDPO favorise l’innovation permanente, source de compétitivité � La poursuite d’objectifs d’utilité sociale à l’extérieur et à l’intérieur de l’entreprise est aussi source de compétitivité. Alfred Chandler Selon Chandler, la structure d’une entreprise est le résultat d’une action collective à laquelle participent notamment les cadres moyens et supérieurs, spécialisés dans les fonctions de contrôle et de stratégie. Il démontre que la «structure » d’une entreprise est en étroite relation avec la stratégie suivie et chaque modification importante dans la stratégie de la firme conduit à la modification des structures. Il met notamment en relief l’émergence de la structure multidivisionnelle décentralisée, dite «Forme en M», par opposition à la structure fonctionnelle centralisée, dite « Forme en U ». La « Forme en M » est la structure d’entreprise multi-produits, multinationale et multidivisionnelle, dans laquelle l’Etat-major concentre les tâches de stratégie de long terme et de contrôle des ressources, tandis que les directions opérationnelles appliquent quotidiennement et de uploads/Management/ neoclassique.pdf