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MANAGEMENT INTERCULTUREL INTRODUCTION GÉNÉRALE Face à un environnement internat

MANAGEMENT INTERCULTUREL INTRODUCTION GÉNÉRALE Face à un environnement international de plus en plus ouvert et à une concurrence élargie, la prise en compte des différences culturelles et de l’interaction entre les cultures devient un enjeu essentiel, tant pour satisfaire la diversité de la demande que pour intégrer des équipes de travail multiculturelles. Cet ouvrage traite des décisions et actions managériales liées au développement international des firmes. S’appuyant sur différentes comparaisons, il détaille les incidences fondamentales de la culture sur la structure et le fonctionnement des entreprises. Il est le résultat d’un travail de recherche mené depuis maintenant deux ans auprès de différents responsables et spécialistes du management interculturel. Il vise, à l’appui de données issues du terrain, à exposer les problématiques actuelles en matière de gestion de la diversité, en liant la question du management interculturel à la stratégie de développement des entreprises (internationalisation des activités, politiques de rapprochements inter- entreprises, délocalisation...) et à l’adaptation de leur organisation. Outre l’analyse dynamique des environnements internationaux et la compréhension des stratégies d’internationalisation, il aborde les enjeux et les caractéristiques d’un management interculturel, à travers l’étude des styles et systèmes de management, des modes d’organisation et des politiques de développement des entreprises. Sur le plan international, les managers, à tous les échelons de la hiérarchie, jouent un rôle majeur dans la gestion et l’animation d’équipes plurielles. L’importance du manager dans une entreprise est en effet aujourd’hui incontestable, pour assurer une cohésion et une cohérence au sein des organisations. Cependant la notion et le champ d’actions du manager ne sont pas toujours clairs et prêtent parfois à des confusions. Les différences culturelles sont souvent la cause de ces dysfonctionnements, en particulier lorsqu’il s’agit d’animer des équipes internationales, de négocier avec des partenaires étrangers ou de recourir à des alliances stratégiques ou à des rachats de sociétés étrangères. Il est de ce fait indispensable d’apprendre à gérer des opérations internationales et d’intégrer dans la gestion quotidienne des activités la richesse humaine qui compose aujourd’hui les organisations, en pratiquant un management interculturel efficace. Tel est l’objet de cet ouvrage qui apporte des outils d’analyse pour apprendre et maîtriser ces situations complexes qui demandent un minimum de préparation et de réflexion. 2 CHAPITRE I CONCEPTS CLÉS par Benoît Thery Avec la mondialisation croissante des activités économiques et l’instauration du grand marché européen permettant une libre circulation des biens et services, des salariés et des capitaux, les dirigeants d’entreprises, qu’elles soient multinationales ou simplement exportatrices, sont de plus en plus confrontés aux exigences d’une gestion internationale, qui s’accompagne nécessairement d’un management interculturel. Qu’il s’agisse de négocier un contrat en Arabie Saoudite ou au Japon, de s’implanter aux États-Unis, d’établir une « joint-venture » en Russie, de lancer un grand chantier en Indonésie ou de diriger une filiale au Maroc, le manager pourra s’interroger sur les nécessités d’un management « adaptatif ». Plus prosaïquement, dans une réunion d’état major d’une multinationale avec des collègues allemands et italiens, le dirigeant français pourra s’interroger sur le sens d’un management « intégratif ». Plus fréquemment, on parlera dans les deux cas de « management interculturel », dont il importe alors de définir les termes. Définitions ♦culture : ensemble des valeurs, des savoirs et des modes de pensée, des techniques et des modes d’action, des modes d’expression et de communication (en particulier, le langage) qui sont communément partagés par une collectivité ou une population. Le langage est par exemple un élément important de la culture d’une communauté, qu’il s’agisse de la langue d’une nation, du dialecte ou patois d’une région, du langage professionnel ou jargon d’une profession (informaticiens, sociologues, médecins...). La culture se situe au niveau d’une communauté : elle est acquise par l’éducation, la formation et l’apprentissage social au sein de cette communauté. Elle ne relève donc ni des caractéristiques personnelles d’un individu, ni des caractéristiques universelles de la nature humaine : elle se situe au niveau intermédiaire d’un groupe social qui peut être une entreprise (« culture d’entreprise »), une profession (« culture juridique »), une classe sociale (« culture ouvrière »), une région (« culture corse »), un pays (« culture française »), une religion (« culture chrétienne »)... ♦management : ensemble des stratégies, modes d’approche du marché, modes de gestion et modes de conduite des hommes dans une organisation professionnelle. ♦management interculturel : il est généralement entendu au sens du management indiqué ci-dessus, mais en privilégiant les formes de management les plus en relation avec les personnes et les groupes humains, c’est à dire essentiellement le marketing et la vente en relation avec les consommateurs ou clients, et la gestion des ressources humaines en relation avec le personnel. En ce qui concerne la dimension culturelle, il s’agit ici du sens particulier des cultures nationales. Le management interculturel peut ainsi se définir de façon simplifiée comme l’ensemble des stratégies ou modes de gestion des hommes ou des marchés qui prennent en compte les cultures nationales des interlocuteurs (clients, personnels, partenaires, pouvoirs publics, opinion publique). Cette prise en compte est nécessaire dans la mesure où la culture nationale comporte les valeurs et modes de pensée, d’action et de communication qui sont communément partagés dans un pays, c’est-à-dire qui sont des facteurs très sensibles des relations sociales et professionnelles. En ce sens, le management interculturel n’est pas un luxe, mais une nécessité pour la gestion d’une entité plurinationale, pour des missions internationales de courte ou de longue durée, ou pour participer à un groupe-projet de composition internationale. Il est donc, dans une première phase, nécessaire de savoir décoder les 4 différences culturelles : ce qui peut paraître étrange chez l’étranger. La différence s’analyse par la comparaison de deux réalités : la « nôtre » et la « leur ». Il est donc d’abord utile de se connaître soi-même, individuellement et collectivement. « Collectivement » signifie connaître sa propre culture, ce qui est généralement le cas sans savoir que c’est la nôtre, c’est-à-dire sans reconnaître ce qui en fait la spécificité. Une prise de recul par rapport à la culture française, par exemple, est donc souvent un exercice révélateur : il peut être facilité, dans un groupe plurinational, par l’expression de l’image que les étrangers ont de nous-mêmes. Cependant – et cela est vrai dans tous les pays – un individu n’est pas forcément représentatif de sa culture nationale, et par exemple en France chacun n’est pas forcément représentatif de la culture française. Par définition même, la culture est un fait social, collectif, communautaire : elle peut se vérifier statistiquement, mais pas toujours chez un individu isolé. En effet, chaque individu est aussi porteur de caractéristiques génétiques ou psychologiques héritées de ses parents, comme de caractéristiques personnelles acquises par l’expérience unique de sa propre vie, qui peut l’avoir marqué. Tout individu n’est donc pas nécessairement à l’image de son groupe. De plus, chaque individu est porteur simultanément de plusieurs types de cultures, en fonction de ses différentes appartenances communautaires : nationale certes, mais aussi régionale, professionnelle, sociale, religieuse, sans compter son appartenance à une entreprise qui peut avoir aussi une forte culture. On peut être à la fois français, mais aussi alsacien, protestant luthérien, issu de la « classe ouvrière », informaticien et de plus travailler à IBM : ce cocktail ne sera pas forcément « typiquement français ». Pour se connaître soi-même, un « Bilan de management international » peut d’ailleurs aider chacun à se positionner en identifiant ses propres modes de fonctionnement et ses propres préférences par rapport à différentes cultures nationales (et aussi à apprécier sa propre capacité de management dans les relations interculturelles). De ces considérations, on peut essentiellement retenir que, chacun 5 n’étant pas nécessairement représentatif de sa culture nationale, il convient de se méfier des stéréotypes. Ce n’est pas parce que M. SMITH est britannique qu’il correspondra à toutes les caractéristiques de son pays, et ce n’est pas parce que M. SMITH est ce qu’il est que tous les Britanniques lui ressembleront... Cette précaution essentielle à l’égard des stéréotypes étant rappelée, il reste néanmoins utile de connaître et de reconnaître – au double sens d’identifier et d’admettre – les caractéristiques culturelles d’autres pays, c’est-à-dire l’autre rive constitutive de la différence. En effet, même si chacun n’est pas forcément conforme à son modèle national, ce dernier n’en existe pas moins : on peut caractériser collectivement une culture nationale, et connaître celle de l’autre est une condition préalable du management interculturel. Il y a pour cela deux grandes voies : l’approche particulière et l’approche universaliste. L’approche particulière concerne un seul pays : elle permet d’y insérer des « does and don’ts »1, des conseils pratiques allant jusqu’au détail, comme par exemple les rites de politesse et l’usage qu’on en attend – ou pas – d’un étranger. L’approche universaliste est multi-pays : elle s’appuie sur des analyses comparatives ou sur des explications globales, plus fondamentales, pour des groupes de pays. L’approche particulière est celle qui prévaut quand on veut se préparer à une mission de longue durée dans un pays donné. Cela consiste souvent en ce que l’on appelle – uploads/Management/ management-interculturel 1 .pdf