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Contrôle interne et contrôle de gestion Pour une contribution conjointe et reno

Contrôle interne et contrôle de gestion Pour une contribution conjointe et renouvelée à la performance des organisations Contrôle interne et contrôle de gestion 2 © IFACI - DFCG - 2013 Pour une contribution conjointe et renouvelée à la performance des organisations L e contrôle interne et le contrôle de gestion partagent des objectifs tels que la fiabilité de l’information, l’atteinte des objectifs opérationnels et l’amélioration de la performance. Dans la pratique, la proximité des finalités se double parfois d’une proximité organisationnelle voire méthodologique se traduisant par l’usage d’outils communs (tableaux de bord, plans d’actions stratégiques et opérationnels, progiciel de gestion intégré ou ERP…). Ces zones de recoupement peuvent entretenir la confusion sur les rôles respectifs. Les managers peuvent alors rencontrer des difficultés pour solliciter à bon escient chacune de ces fonctions comme leviers de leur perfor- mance. Comment tirer parti des spécificités de ces fonctions dans un environnement tendu et incertain ? Com- ment optimiser leur apport en faisant jouer des synergies ? Dans une vision plus prospective, quelles actions peut-on envisager ? Autant de problématiques managériales auxquelles l’IFACI et la DFCG ont souhaité répon- dre en lançant un groupe de travail dont les recommandations se veulent très opérationnelles et éclairantes. En partant du cadre global de maîtrise des activités schématisé par le modèle des « trois lignes de maîtrise », le groupe rappelle que : • le contrôle interne est l’affaire de tous car l’efficacité de ce dispositif repose sur l’implication de plusieurs catégories d’acteurs en commençant par les managers ; • certaines organisations ont créé des fonctions de contrôle interne pour faciliter l’animation et le pilotage de ce dispositif intégré. Dans ce cas, le contrôle de gestion et cette fonction de contrôle interne se trouvent au cœur du modèle en tant que seconde « ligne de maîtrise » ; • les fonctions de contrôle de gestion et de contrôle interne ont plusieurs points communs qu’il convient de consolider tout en mettant en évidence des spécificités base d’une synergie à construire. In fine, le groupe explore des pistes très opérationnelles de synergie, qu’il s’agisse : • d’exploitation des données des tableaux de bord et de pilotage ; • de gestion des risques associés aux objectifs stratégiques ; • de fiabilisation des prévisions budgétaires et du suivi de la performance ; • de support aux opérationnels. REMERCIEMENTS L’IFACI et la DFCG remercient tout particulièrement les membres du comité de pilotage : • Laurent ARNAUDO,VP Corporate Audit, Sodexo • Christine COLIN, Direction de l'audit et du contrôle interne, ADP • Marc DUCHEVET, Associé - Business Risk Services / Audit informatique, Grant Thornton • Florence GIOT,VP Finance Efficiency, Power Alstom • Sophie NERON-BERGER, Responsable de l'audit interne, Alcatel Lucent • Jérôme SEMIK, Responsable du contrôle interne, Lagardère Avec la contribution de : • Benoist ALLARD, Directeur Administratif et Financier, Groupe Verdesis • Myriam BOSSERT, Directrice de la formation et des études, DFCG • Jean-Christophe DELPRAT, General Manager - Internal Audit, Nissan Europe • Jean-Luc EDOUARD, Direction du contrôle interne, GDF SUEZ • Hugo EXCOFFIER, Associé, Hugo Excoffier Partnering • Pascal FACQUER, Responsable du Contrôle Interne, Mutuelle Générale Environnement et Territoires • Céline GRANGER, Manager, Internal Control Europe & Asia, CRL • Philippe HELLICH, Group General Controller, Ipsos • Mihaela JAQUIN, Superviseur Audit, AGEFIPH • Marie-Hélène JUNEJA, Directeur Administratif et Financier, Acer Computer France • Béatrice KI-ZERBO, Directeur de la Recherche, IFACI • Catherine LE GAL, Auditrice Interne, Ministère de la culture et de la communication • Christian PERSIA, Directeur du contrôle de gestion et des affaires juridiques, Compuware France • Jean-Marc PLUZANSKI, Directeur de l'Audit, Groupe Arcade • Francis RAMIANDRASOA, Manager contrôle interne, Renault • Christophe ROUINSARD, Directeur Administratif et Financier, Box & Automation Solutions • Cyrile SEGALINI, Grant Thornton • Olivier STEPHAN, Directeur du contrôle de gestion, Groupe Seb • Bruno VINEL, Responsable de la prévention des fraudes, Veolia Environnement 2ème ligne de maîtrise 3 © IFACI - DFCG - 2013 LE CONTRÔLE DE GESTION ET LE CONTRÔLE INTERNE AU SEIN DU MODÈLE DES « TROIS LIGNES DE MAÎTRISE DES ACTIVITÉS » Il appartient au management de mettre en place des dispositifs efficaces de maîtrise de l’activité afin que l’en- treprise puisse atteindre ses objectifs. Le modèle des « trois lignes de maîtrise des activités » fournit des recommandations sur la définition claire des responsabilités : • la première ligne de maîtrise est constituée par les managers opérationnels. Elle met en œuvre les pra- tiques les plus efficaces afin de maîtriser chaque processus et reporte les informations appropriées à la deuxième ligne de défense ; • la deuxième ligne de maîtrise regroupe les services fonctionnels experts et les fonctions animant le dis- positif de maîtrise des activités (contrôle de gestion, contrôle interne, gestion des risques, conformité, mana- gement de la qualité...) ; • en tant que troisième ligne de maîtrise, une fonction d’audit interne indépendante fournit aux instances dirigeantes et à la direction générale une assurance concernant la maîtrise de l’activité et le fonctionnement des deux premières lignes de défense. Au sein de la deuxième ligne de maîtrise, le contrôle interne et le contrôle de gestion se définissent de la façon suivante : • le contrôle de gestion vise le pilotage de la performance financière de l’entreprise. Il contribue à l’optimi- sation du rapport entre les moyens engagés et les résultats, en cohérence avec les orientations stratégiques de l’entreprise ; • le contrôle interne contribue à la maîtrise des activités, à l’efficacité des opérations et à l’utilisation efficiente des ressources. Il tient compte des risques significatifs, qu’ils soient opérationnels, financiers ou de confor- mité. Conseil d’administration / Comité d’audit Régulateurs Audit externe Direction générale 1ère ligne de maîtrise 3ème ligne de maîtrise Management opérationnel Audit interne Gestion des risques Contrôle interne Conformité Contrôle de gestion Qualité Hygiène-Sécurité-Environnement ... Contrôle interne et contrôle de gestion 4 © IFACI - DFCG - 2013 Pour une contribution conjointe et renouvelée à la performance des organisations CONTRÔLE INTERNE ET CONTRÔLE DE GESTION : PRINCIPES COMMUNS ET SPÉCIFICITÉS Les professionnels du contrôle interne et du contrôle de gestion qui ont participé à cette réflexion ont identifié une série de points communs et de spécificités dans leurs pratiques actuelles. Elles sont illustrées dans la séquence suivante concernant la fiabilisation et l’utilisation des données. La dernière partie du document en donne une vision prospective pour un renforcement des synergies. PRINCIPES COMMUNS Valeur ajoutée • Contribuer à la performance des opérations, à l’utilisation efficiente des ressources, à la gestion des risques • Assurer un rôle de vigilance permanente et d’alerte en cas d’incidents ou de dysfonctionnements Méthodologie d’analyse • Avoir une vision globale et transversale de l’organisation, puisque les deux fonctions interagissent avec d’autres fonctions de l’organisation • Faciliter la comparaison à travers l’élaboration d’indicateurs et de référentiels Positionnement dans l’entreprise • Etre en appui au management et contribuer à l’atteinte des objectifs de ce dernier • Disposer de la légitimité nécessaire pour pouvoir questionner certaines pratiques au sein de l’entreprise Contrôle interne Contrôle de gestion PRINCIPES SPÉCIFIQUES Angle d’approche privilégié • Les processus • Les systèmes Les indicateurs financiers et non finan- ciers Gestion des risques centrée sur Les dysfonctionnements au sein des processus et des systèmes Les risques pouvant affecter le modèle économique ou la réalisation du budget prévisionnel Ancienneté de la fonction Récente Mature Interlocuteurs Toute l’entreprise du fait d’une forte implication en matière d’amélioration de l’environnement de contrôle (exem- plarité des dirigeants, intégrité, clarifi- cation des pouvoirs et responsabilités…) Tous les managers de l’entreprise et en particulier la direction financière et la direction générale Démarche structurée par • Le référentiel des risques • Les activités de contrôle destinées à couvrir les principaux risques identi- fiés • Les exigences réglementaires Le processus budgétaire (élaboration et suivi des budgets, revue de perfor- mance) dans le cadre de la déclinaison stratégique Livrables • Référentiels de contrôle interne • Plans d’actions visant à renforcer la maîtrise des risques • Résultats d’auto-évaluation • Rapport annuel sur le contrôle interne et la gestion des risques • Tableaux de bord financiers et non financiers • Contrôle budgétaire régulier • Plans d’actions qualitatifs pour tenir les objectifs Périodicité des livrables Cycle annuel Cycle court et récurrent (mensuel) 5 © IFACI - DFCG - 2013 EXPLOITATION DES DONNÉES, TABLEAUX DE BORD, PILOTAGE : LE CONTRÔLE DE GESTION ET LE CONTRÔLE INTERNE AU SERVICE DE L’AMÉLIORATION CONTINUE Les projets de contrôle interne menés ces dernières années dans les entreprises se sont souvent focalisés sur la fiabilisation du contrôle interne financier. Les efforts portent désormais de plus en plus sur les aspects et enjeux opérationnels. Le contrôle interne doit, par conséquent, s’imposer comme un acteur opérationnel clé qui apporte une forte valeur ajoutée. Dans cette optique, des synergies renforcées avec le contrôle de gestion paraissent essentielles. Ces synergies peuvent s’opérer de différentes manières : • Fiabilisation des indicateurs du contrôle de gestion grâce au contrôle interne ; • Réactivité du contrôle interne grâce aux alertes du contrôle de gestion ; • Le contrôle continu transactionnel : un bénéfice commun au contrôle de gestion et au contrôle uploads/Management/dfcg-controle-interne-controle-gestion.pdf