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International Journal of Financial Accountability, Economics, Management, and A

International Journal of Financial Accountability, Economics, Management, and Auditing ISSN (2788-7189) Int. J. Fin. Acc. Eco. Man. Aud. 4, No.3 (July-2022) This work is licensed under a Creative Commons Attribution-NonCommercial-NoDerivatives 4.0 International License. http://www.woasjournals.com/index.php/ijfaema 239 https://doi.org/10.5281/zenodo.6907432 La contribution du contrôle interne à la bonne gouvernance des finances publiques : une revue de littérature théorique et empirique BENTAHAR Abdelrhani1 et RIFAI Adnan2 1 Enseignant chercheur, à la FSJES d’Oujda, Université Mohamed Premier, Maroc 2 Doctorant chercheur, à la FSJES d’Oujda, Université Mohamed Premier, Maroc Résumé : Dans les trois dernières décennies, le Nouveau Management Public a connu un essor remarquable dans les administrations publiques affectant plusieurs domaines et divers aspects dont parmi lesquelles il y en a la gestion des finances publiques à travers, notamment, l’introduction de nouvelles notions: gestion axée sur les résultats, transparence, evaluation, responsabilisation. Il a introduit également des systèmes de contrôle modernes. Dans cette perspective, le contrôle interne est devenu un instrument incontournable du NMP. Ainsi, l’objectif de cet article est de mettre en lumière le rôle du contrôle interne dans la bonne gouvernance des finances publiques. Notre étude montre que la mise en œuvre du système de contrôle interne peut améliorer considérablement la gouvernance des finances publiques en entraînant des changements organisationnels, humains et de systèmes d’information conséquents dans l’institution du secteur public, en contribuant à la réalisation des objectifs de l’organisation à travers la maîtrise des risques notamment ceux ayant un impact financier important et en relevant l’enjeu de la fiabilité comme un objectif stratégique. Mots-clés : Nouveau Management Public ; Bonne gouvernance ; Finances publiques ; Contrôle interne Abstract: In the last three decades, the New Public Management has experienced a remarkable boom in public administrations affecting several areas and various aspects, among which there is the management of public finances through, in particular, the introduction of new concepts: management results-oriented, transparency, evaluation, accountability. He also introduced modern control systems. From this perspective, internal control has become an essential instrument of NPM. Thus, the objective of this article is to highlight the role of internal control in the good governance of public finances. Our study shows that the implementation of the internal control system can significantly improve the governance of public finances by bringing about consequent organizational, human and information systems changes in the public sector institution, contributing to the achievement of the objectives of the organization through the control of risks, particularly those having a significant financial impact, and by raising the issue of reliability as a strategic objective. Keywords : New Public Management ; Good Gouvernance ; Public Finances ; Internal Control. 1. Introduction La complexité croissante, le manque de ressources financières et les problèmes politico-économiques a entraîné un processus de modernisation de l'administration publique. Il y a une trentaine d’années, au nom de l’efficacité et de l’efficience, le New Public Management (NPM) ou Nouveau Management International Journal of Financial Accountability, Economics, Management, and Auditing (IJFAEMA) - ISSN 2788-7189 http://www.woasjournals.com/index.php/ijfaema 240 Public (NMP) recommandait d’introduire au sein des structures et procédures bureaucratiques du secteur public des principes inspirés du secteur privé (Banque Mondiale 1990, Hood et Osborne 1991, Ferlie 1997, Olsen 2007, Amar et Berthier 2007). Le NMP s’est diffusé en modifiant à des degrés divers les structures et le fonctionnement des administrations publiques. Dans cette perspective, le NMP, en lui attribuant de techniques managériales et en recherchant la rénovation de l’administration publique, a largement influencé les finances publiques en introduisant un en ensemble de réformes à savoir la globalisation des crédits, la contractualisation et la loi organique des finances LOLF. Cette dernière a introduit un ensemble de dispositions qui ont accru la transparence de la loi de finances (Spindler, 2019). Parallèlement, avec l'introduction du NMP, il s’est attribué toute une série de systèmes et de processus supplémentaires d'audit, de contrôle, de réglementation, d'évaluation, d'inspection et d'appréciation et ce pour faire face aux formes bureaucratiques et des systèmes de contrôle et de surveillance dans les organisations du secteur public ayant toujours existé. En effet, le premier guide de la pratique de contrôle interne «Framework-Internal Control » publié par le COSO (Committe of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission) en 1992 aux États- Unis consiste à recommander aux entreprises et aux autres organisations d’établir des systèmes de contrôle interne. Il définit le contrôle interne comme suit : « un processus mis en œuvre par le conseil d’administration, les dirigeants et le personnel d’une organisation destiné à fournir une assurance raisonnable quant à a réalisation des objectifs ». Ce premier guide a été très largement accepté et utilisé dans le monde entier. Il est reconnu comme un référentiel de base pour la conception, la mise en place et le pilotage du contrôle interne, ainsi que pour l’évaluation de son efficacité. Par la suite, le référentiel intégré de contrôle interne (COSO 2, 2013) permet aux organisations de développer, de manière efficace et efficiente, des systèmes de contrôle interne qui s’adaptent aux évolutions de l’environnement économique et opérationnel, visent à maîtriser les risques en les ramenant à des niveaux acceptables, ils permettent une prise de décision éclairée et une bonne gouvernance (L'Institut Français de l'Audit et du Contrôle Internes IFACI, 2014). Depuis, des instances, institutions, organisations publiques et privés, etc. commencent à adopter les principes de ce référentiel à l’échelle internationale à savoir : l’Institut des Auditeurs Internes (IIA), IFACI, l’AICPA (American Institute of Certified Public Accountants), Criteria of Control (COCO) publié en 1995 par l’Institut Canadien, Public Internal Financial Control (PIFC) créé par la Commission européenne dans les années 1999-2001 des Comptables Agréés, l'Organisation Internationale des Institutions Supérieures de Contrôle des Finances Publiques (INTOSAI), etc. En s’inscrivant dans cette optique et en répondant aux trois nouveaux objectifs (la conformité, l’efficacité et la sécurité) d’une bonne gestion (Cohen, 2012), le contrôle interne est devenu un instrument fondamental du NMP qui aura un impact sur la gouvernance des finances publiques. L’objectif du présent article est de mettre en lumière l’impact du contrôle interne sur la bonne gouvernance des finances publiques. Pour y parvenir, nous présentons, dans un premier temps, les nouveaux objectifs assignés à la gestion des finances publiques influencées par le NMP. Ensuite, nous faisons montrer la place et l’importance du contrôle interne dans la bonne gouvernance de celles-ci. Enfin, nous complétons cet article par une étude empirique. 2. La gestion des finances publiques : vers la recherche de la gestion axée sur les résultats et de la modernisation de la gestion publique 2.1. Nouveau contexte caractérisé par le nouveau management public NMP International Journal of Financial Accountability, Economics, Management, and Auditing (IJFAEMA) - ISSN 2788-7189 http://www.woasjournals.com/index.php/ijfaema 241 Depuis les années 1980, le NMP également appelé Nouvelle Gestion Publique s’est répandu, de manière plus ou moins forte, dans certains pays développés. Ce courant a contribué à introduire au sein du secteur public des méthodes managériales précédemment cantonnées au secteur privé. Ainsi, le secteur public s’est modernisé en adoptant des techniques et pratiques visant à accroître son efficacité et son efficience, flexibilisant son organisation, tenant plus compte du citoyen-consommateur et se souciant davantage de l’évaluation et de la reddition des comptes. Le NMP est un concept qui a été employé pour la première fois en 1991 par Hood et Jackson. Néanmoins, sa philosophie et les principes qui s’y rattachent sont antérieurs. Ainsi, le NMP est issu de l’échec de certaines réformes budgétaires instituées dans les années 1960 ayant pour but de moderniser le secteur public. D’un point de vue théorique, le NMP trouve son fondement théorique dans la théorie des choix publics (Buchanan 1969). Le NMP apparaît être en opposition avec le modèle bureaucratique de Weber. L’idée principale du NMP est que les méthodes de management du secteur privé, supérieures à celles du secteur public, peuvent lui être transposées (AMAR et BERTHIER, 2007). Ces méthodes et instruments permettront d’améliorer la performance et faire face aux défaillances et l’inefficacité du secteur public jugé inefficace, excessivement bureaucratique, rigide, coûteux. Les tableaux suivants indiquent, successivement, dans les grandes lignes, les principales différences entre une administration de type wébérienne et une administration basée sur le NMP et les différentes actions s’inscrivant dans le champ du NMP. Il en découle que le champ d’intervention du NMP s’intensifie avec le l’environnement et les nouveaux enjeux du secteur public. Tableau 1: Comparison des administrations de types wébérienne et NMP Administration wébérienne Administration NMP Objectifs respecter les règles et les procédures Atteindre les résultats, satisfaire le client Organisation Centralisée (hiérarchie fonctionnelle, structure pyramidale) décentralisée (délégation de compétences, structuration en réseau, gouvernance) Partage des responsabilités politiciens/administrateurs confus clair Exécution des tâches division, parcellisation, spécialisation autonomie Recrutement concours contrats Promotion avancement à l’ancienneté, pas de favoritisme avancement au mérite, à la responsabilité et à la performance Contrôle indicateurs de suivi indicateurs de performance Type de budget axé sur les moyens axé sur les objectifs Source: Amar et Berthier, 2007. Comme l'a dit Stephen Page, le NMP semble pouvoir être utilisé « dans pratiquement n'importe quel cadre politique, région géographique ou domaine politique » (Page, 2005). Le nombre d'études empiriques concernant l'introduction de la NMP dans les organisations uploads/Management/309-article-text-499-3-10-20220726.pdf