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ColleCtion En situation J.-B. Ducrou – M. Ponchon Management des organisations

ColleCtion En situation J.-B. Ducrou – M. Ponchon Management des organisations STMG T erm nouveau programme Livre du professeur Page 1 : NPEG Maquette intérieure : Sabine Beauvallet Réalisation : PolyPAO www.hachette-education.com © Hachette Livre 2013, 43, quai de Grenelle, 75905 Paris Cedex 15 Tous droits de traduction, de reproduction et d’adaptation réservés pour tous pays. Le Code de la propriété intellectuelle n’autorisant, aux termes des articles L.122-4 et L.122-5, d’une part, que les « copies ou reproductions strictement réservées à l’usage privé du copiste et non destinées à une utilisation collective », et, d’autre part, que « les analyses et les courtes citations » dans un but d’exemple et d’illustration, « toute représentation ou reproduction intégrale ou partielle, faite sans le consentement de l’auteur ou de ses ayants droit ou ayants cause, est illicite ». Cette représentation ou reproduction, par quelque procédé que ce soit, sans autorisation de l’éditeur ou du Centre français de l’exploitation du droit de copie (20, rue des Grands-Augustins, 75006 Paris), constituerait donc une contrefaçon sanctionnée par les articles 425 et suivants du Code pénal. À télécharger gratuitement sur www.reforme-stmg.hachette-education.com : les cours rédigés par chapitre modifiables (Word). 3 © Hachette Livre 2013 – Management des organisations Term STMG – Livre du professeur – La photocopie non autorisée est un délit. Sommaire Thème 5 Le management stratégique : les choix en matière d’animation et de mobilisation des hommes Chapitre 1 Le management peut-il tenir compte de l’intérêt de tous les acteurs de l’organisation ? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4 Chapitre 2 Comment orienter le management des emplois et des compétences selon les besoins de l’organisation ? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14 Chapitre 3 Peut-on entretenir durablement la motivation des hommes par la seule rémunération ? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22 Objectif Bac Entraînement 1 : Diriger l’organisation et mobiliser les hommes par un engagement responsable – Alcatel-Lucent. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31 Entraînement 2 : Valoriser le capital humain pour assurer la performance et la pérennité de l’organisation – Groupe Acticall . . . . . . . . . . . . . . . . . 32 Thème 6 Le processus et le diagnostic stratégiques Chapitre 4 Comment émergent les grandes orientations stratégiques ? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 34 Chapitre 5 Quelles sont les composantes du diagnostic stratégique ? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 42 Objectif Bac Entraînement 3 : Mettre en place des stratégies pour préserver la croissance de l’entreprise et renforcer sa présence – Vente-privee.com . . . . . . . . . . . 48 Thème 7 La stratégie des organisations Chapitre 6 Quelles sont les principales options stratégiques pour les entreprises ? . . . . . . . . . . . . . 49 Chapitre 7 Les stratégies des organisations publiques : quelles spécifi cités ? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 56 Chapitre 8 Peut-on parler de stratégies pour les associations ? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 62 Objectif Bac Entraînement 4 : Nouer un partenariat entre organisations pour développer des stratégies respectives – Aix-en-Provence et Unis Cité . . . . . . . . . . 68 Dossier Bac Sujet 1 Redynamiser l’entreprise par des choix stratégiques adaptés. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 70 Sujet 2 Élaborer un projet communautaire en préservant l’intérêt général . . . . . . . . . . . . . . . . . . 72 Sujet 3 Développer les compétences pour valoriser les ressources humaines . . . . . . . . . . . . . . . . 74 4 Les capacités à faire acquérir : – Identiﬁ er les diﬀ érents acteurs dans les organisations, leurs rôles et leurs intérêts. – Identiﬁ er les diﬀ érents types et styles de direction. Le management peut-il tenir compte de l’intérêt de tous les acteurs de l’organisation ? 1 Thème Notions Contexte et ﬁ nalité de l’étude 5.1 Le management peut-il tenir compte de l’intérêt de tous les acteurs de l’organisation ? • Dirigeants d’entreprise privée, d’organisation publique, d’association • Styles de direction • Salarié, fonctionnaire, bénévole • Cadre, employé, ouvrier • Délégué du personnel, délégué syndical • Associé, actionnaire, propriétaire • Adhérent Les organes de direction ainsi que le statut du dirigeant- manager varient selon les types d’organisations. Le management est exercé avec un certain style qui résulte d’une combinaison de la personnalité des diri- geants et des composantes propres à l’organisation qu’ils conduisent. En matière d’animation et de mobilisation des hommes, le manager doit prendre en compte la diversité des ac- teurs au sein de l’organisation. Ces acteurs tiennent chacun des rôles dont les objectifs sont à la fois complémentaires et antagonistes. Tou- tefois, un même individu peut appartenir à plusieurs groupes et tenir plusieurs rôles, ce qui peut être géné- rateur de tensions pour lui-même et pour le groupe. Chaque acteur (individu ou groupe) agit en vue de réa- liser au mieux ses objectifs. Le management vise à concilier les objectifs de l’orga- nisation avec ceux de ces diﬀ érentes parties prenantes. Thème 5 Le management stratégique : les choix en matière d’animation et de mobilisation des hommes Ce thème aborde la diversité des acteurs dans les organisations et les interrelations complexes qu’ils entretiennent. Une fonction majeure du management porte sur l’animation et la mobilisation de l’ensemble de ces acteurs. Sur le plan stratégique, les compétences qui vont définir le savoir-faire de l’orga- nisation sont source d’un avantage concurrentiel. En conséquence, il faut acquérir ces compé- tences et les préserver tout en s’efforçant de conserver la flexibilité et de limiter les coûts. La politique de rémunération et les autres moyens de motivation du personnel constituent autant de variables stratégiques. La responsabilité sociale de toute organisation est au cœur de ces débats. L’élève doit être capable : – d’identifier les différents acteurs dans les organisations, leurs rôles et leurs intérêts ; – d’identifier les différents types et styles de direction ; – de déterminer les objectifs d’une politique de l’emploi et identifier ses contraintes ; – de déterminer les moyens d’une politique de management des compétences et d’adaptation aux besoins de l’organisation ; – de définir les objectifs et les contraintes d’une politique de rémunération ; – d’identifier les facteurs de motivation ; – de relier responsabilité sociale et performance d’une organisation. © Hachette Livre 2013 – Management des organisations Term STMG – Livre du professeur – La photocopie non autorisée est un délit. 5 © Hachette Livre 2013 – Management des organisations Term STMG – Livre du professeur – La photocopie non autorisée est un délit. Chapitre 1 • Le management peut-il tenir compte de l’intérêt de tous les acteurs de l’organisation ? À la découverte… Portrait d’un dirigeant : Pierre-Frédéric Roulot, président de Louvre Hôtels 1 Pierre-Frédéric Roulot a été nommé à la présidence de Louvre Hôtels par le seul actionnaire de Starwood Capital Group, société privée. 2 Pierre-Frédéric Roulot a été choisi en fonction de plusieurs critères : – sa formation : il est issu d’une grande école de commerce (Sup de Co Angers) ; – son expérience : 20 ans au service marketing et à la direction générale de McDonald’s ; – sa personnalité. 3 Avant même son arrivée, il a obtenu la confiance de l’actionnaire du groupe, Barry Sternlicht. L’actionnaire est en effet celui qui décide du choix du uploads/Management/dy06l-management-tstmg 1 .pdf