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MOTIVATIONS AU TRAVAIL : SYNTHÈSE & ENSEIGNEMENTS L’EDITO La motivation des col

MOTIVATIONS AU TRAVAIL : SYNTHÈSE & ENSEIGNEMENTS L’EDITO La motivation des collaborateurs est un facteur essentiel de performance, c’est une évidence. Nous savons tous en effet que la performance des organisations dépend directement de l’engagement des équipes, de leur adhésion aux projets, de leur envie de participer et de s’impliquer. Mais ce que parfois nous oublions, c’est que, en termes de motivations… l’organisation n’est pas toute puissante. Chaque organisation - entreprise, association, collectivité… - doit avoir pour objectif en effet de créer les conditions nécessaires à la performance de ses équipes, donc de veiller à la clarté des rôles et des fonctions, à la qualité de management de ses collaborateurs, de favoriser leur initiative, de permettre leur épanouissement. Pour autant, et quoi qu’elle fasse, une part de la motivation de ses équipes par nature lui échappe. Qu’il en soit conscient ou non, chacun de nous en effet possède ses propres « drivers ». Chacun de nous accorde une importance spécifique à la reconnaissance ou à l’argent, à l’initiative ou à l’intégration par exemple. D’aucuns ont profondément besoin d’autonomie, d’autres de relations. Certains sont motivés par la prise de responsabilités reconnues, d’autres surtout par l’accomplissement de missions difficiles. Et c’est normal, et c’est ainsi. Et pour chacun de nous - au fond - c’est plus inné que variable, plus une contrainte qu’un choix. Pour ne citer qu’un exemple, donner ainsi des responsabilités à quelqu’un qui au fond de lui n’en veut pas ne pourra pas produire de bons résultats, même s’il est loyal et compétent. Et rien ne servira de lui payer un coaching ou une formation si au fond de lui-même ses propres critères de fonctionnement ne sont pas réellement compatibles avec la fonction. La motivation des équipes va donc aussi se créer en permanence par la qualité d’adéquation entre les individus et les missions. Aussi difficile que ce puisse être, surtout sur la durée, l’un des rôles clés de la fonction RH n’est-il pas ainsi de veiller à « matcher » au mieux des jobs et des personnes ? Chez PerformanSe - et le nom de l’entreprise dit bien l’esprit dans lequel nous concevons les outils que nous vous proposons - nous avons mis au point ainsi de très nombreux tests. Pour permettre à chacun justement d’être plus au clair avec ce qui le « drive » réellement, comme pour permettre aux organisations, à leur management et à leurs équipes RH de réaliser de meilleurs « matchings » entre fonctions et individus. Ces tests ont fait l’objet de très nombreuses passations au fil des années, auprès de populations très différentes, qu’il s’agisse d’âges, de sexes, de fonctions, de niveaux de responsabilité, et même de pays. La confrontation de tous ces résultats - jusqu’ici surtout analysés individuellement - nous a donc semblé riche d’enseignements potentiels. Ce sont ces résultats que nous avons eu envie de vous proposer aujourd’hui, avec la démarche structurée qui les a permis et les commentaires qu’ils nous inspirent. Le livre blanc que vous tenez entre les mains est ainsi le fruit de ces années d’expériences, et de ces milliers de questionnaires individuels. Il témoigne de l’importance de la question des motivations dans les organisations, décrit les principaux leviers de motivation des individus selon différents critères, et propose des axes de réflexion associés. Il nous offre l’opportunité de partager avec vous un peu de ce qu’est notre savoir faire, et de réfléchir ensemble à ce qui fonde aujourd’hui la motivation à travailler ensemble… et les conséquences que ça ne peut manquer d’avoir sur la vie des organisations. SOMMAIRE Partie 1 : Méthodologie de l’étude Partie 2 : Résultats et interprétation Partie 3 : Conclusion d’ensemble La thématique des Motivations fait l’objet d’un intérêt important, depuis très longtemps, dans la sphère scientifique, comme en témoignent les nombreux articles et ouvrages qui lui ont été consacrés depuis plus de 70 ans. Cet intérêt se reflète également au niveau des organisations et des Ressources Humaines, comme du grand public, de plus en plus sensibilisé, même si chacun y place ses propres notions et référentiels. Les modèles théoriques sont en effet très nombreux, chacun se référant à une orientation et à un cadre théorique spécifique : « théories de processus » telle que l’équité d’Adams (1963-1965) ; « théories du choix cognitif », comme la fixation des objectifs de Locke (1981) ou la théorie des expectations/valence de Kanfer (1990) ; « théories des besoins- valeurs » comme la théorie des besoins de Maslow (1943) ou le modèle bi-factoriel d’Herzberg (1959). Pour cette étude, nous n’avons pas pris parti en faveur d’un modèle explicatif en particulier, notre objectif était moins d’expliquer que de décrire et de mesurer, c’est à dire d’identifier les principales motivations au travail d’aujourd’hui, les différencier et les quantifier avec précision. Nous nous sommes ainsi appuyés sur des méta-analyses récentes regroupant les résultats de plus de 20 années de recherche sur le sujet. Ces recherches identifient au final une dizaine de « motivateurs » (ou « drivers ») suffisamment différenciés et puissants pour couvrir une large majorité des besoins individuels au travail, en lien avec la satisfaction et le bien-être. Sur cette base, 9 motivateurs ont été retenus pour les besoins de cette étude : la réalisation, l’organisation, la diversité, l’altruisme, l’appartenance, la reconnaissance, l’autonomie, l’apprentissage et le pouvoir. Le choix final était fonction des critères de précision de la mesure, en lien avec les dimensions du modèle de personnalité et de motivation au travail « Perf Echo ». Les définitions ci-dessous, classées par ordre alphabétique, permettent de clarifier les niveaux de recouvrement de chaque motivateur. Les points clés distinguant chaque profil motivationnel sont mis en évidence. Note : Si les motivations expriment ce vers quoi les individus tendent naturellement, elles sont susceptibles d’évoluer, de manière plus ou moins marquée, au cours des années et du développement personnel. 7 METHODOLOGIE Altruisme : Les personnes motivées par l’altruisme sont empathiques et généreuses, elles cherchent à aider les autres et à rendre service. Appartenance : Les personnes motivées par l’appartenance aiment les interactions sociales et ressentent le besoin d’appartenir à un groupe, à une communauté. Apprentissage : Les personnes motivées par l’apprentissage éprouvent le besoin d’acquérir continuellement de nouvelles connaissances et compétences. Elles recherchent en permanence une stimulation intellectuelle. Autonomie : Les personnes motivées par l’autonomie ont besoin d’une grande liberté d’action. Elles apprécient de travailler à leur propre rythme avec leur propre approche. Diversité : Les personnes motivées par la diversité recherchent des nouvelles expériences, cherchent à exercer des activités diverses et évitent la routine. Organisation : Les personnes motivées par l’organisation préfèrent travailler dans une structure hiérarchique bien établie et avoir des directives claires et précises. Pouvoir : Les personnes motivées par le pouvoir s’épanouissent dans une position de leader, elles cherchent à influencer les autres et se montrent compétitives. Réalisation : Les personnes motivées par la réalisation trouvent une certaine satisfaction en atteignant des objectifs difficiles, en voyant des résultats solides ou en relevant des défis au travail. Reconnaissance : Les personnes motivées par la reconnaissance ont besoin d’être encouragées, valorisées au travers de feedbacks réguliers. Les motivations 8 ? L’échantillon global est composé de 56,471 individus1 - proportion hommes/femmes équilibrée - ayant complété entre 2009 et 2016 un test psychométrique PerformanSe mesurant les motivations au travail. La richesse de l’échantillon était importante pour pouvoir effectuer des analyses de qualité compte tenu de nombreuses variables d’analyse : âge, année, sexe, secteur, fonction, diplômes, pays. Note : il ne s’agit pas d’un échantillon représentatif de la population française, plutôt d’un échantillon représentatif des utilisateurs de tests psychométriques dans le cadre professionnel. Les résultats sont à considérer sous cet angle de lecture. Les tailles d’échantillon peuvent varier selon le type de variable analysé, ce d’autant que ces variables sont fines, les volumes étant adaptés aux réponses recueillies et aux contraintes des analyses. Le détail des populations par type de variable est disponible en annexe. 1 Ces données issues de complétion de tests ont été utilisées à des fins de recherche exclusivement et sont strictement anonymes. Seules les données brutes sur les dimensions liées aux motivations ont été traitées de manière collective, en lien avec les champs renseignés volontairement par les candidats, eux- mêmes ayant accepté, lors du protocole de passation, que ces données brutes soient utilisées pour des finalités de recherche. La population 9 Pour chaque individu, un classement des 9 motivations a été établi sur la base des scores obtenus sur ces motivations, du score le plus élevé au moins élevé. Le classement final résulte à la fois de la fréquence d’apparition des motivations et de leur intensité. Fréquence d’apparition des motivations Pour chaque échantillon, nous avons établi un classement des motivations arrivant le plus souvent en première place et celles qui arrivent le plus souvent en dernière position. Ces analyses constituaient la première étape, ensuite, nous nous sommes intéressés à l’intensité des motivations. Intensité des motivations Pour chaque motivation en première position, la moyenne des scores obtenus a été calculée. A partir de cette intensité, nous déterminons si uploads/Management/essai-livreblanc-motivations-2020.pdf