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2 Le gestionnaire et la Direction Objectif spécifique Au terme du chapitre, l’é

2 Le gestionnaire et la Direction Objectif spécifique Au terme du chapitre, l’étudiant (e) doit être capable de :  Discuter les plus importantes théories de la motivation,  Expliquer l’importance de la motivation dans la direction,  Définir les notions de pouvoir et de style de commandement,  Enumérer les différents types de pouvoir. Quelques définitions Nous pouvons ainsi définir la direction comme, " un élément qui consiste à pousser (pouvoir et commandement) ou inciter (motivation) les membres d'un groupe pour qu'ils travaillent ensemble et de plein grè à des tâches liées les unes aux autres afin d'atteindre les objectifs fixés. La direction implique alors une influence et une interaction entre le dirigeant et les membres du groupe qu'il dirige ". Olivier Gélinier (1991) propose un inventaire des tâches de direction générale et met en évidence ainsi l'apport créatif, la nécessité de prendre des décisions complexes et la capacité à conduire des négociations à tous les niveaux.  Connaissance des faits: Prévision de l'évolution externe et diagnostic des problèmes internes.  Détermination des buts et des objectifs: (orientations politiques)  Organisation des moyens: Programmes et budgets  Définition de la structure des responsabilités d'exécution: Communication des objectifs et des programmes, délégation, coordination des équipes et groupe de travail.  Conduite des Hommes: Choix, perfectionnement, motivation.  Contrôle: Mesure et évaluation de l'exécution, actions correctives. ==> On dira alors que l'équipe dirigeante finalise, c'est à dire oriente la stratégie de l'entreprise, anime par un certain style de commandement, organise la structure et son fonctionnement et enfin contrôle les résultats. La motivation Elle est définie comme étant " l'ensemble des impulsions, des désirs, des besoins, des préférences, qui incitent une personne à réagir favorablement ". La motivation est donc étroitement liée au comportement d'un individu. Dans la société actuelle, les besoins primaires jouent un rôle mineur pour plusieurs personnes. Les théoriciens stipulent que les besoins secondaires doivent être considérés comme plus appropriés pour motiver les personnes dans leur  Une personne motivée fournira sans doute une meilleure performance et pourra être récompensée par conséquent. Pourquoi ?  Choisir la récompense appropriée est souvent assez difficile. Pourquoi ? Pour certains ==> une hausse de salaires Pour d'autres ==>un voyage D'autres encore ==> un beau bureau…. Plusieurs théories ont été développées pour mieux cerner cette notion. a.théorie des Besoins de Maslow  Besoins physiologiques: Besoins fondamentaux de survie / l'eau, le sommeil, les aliments, la chaleur, l'abri, l'argent…  Besoins de sécurité: Besoins de protection contre des forces physiques et psychologiques/ le danger de perdre son emploi, la peur d'un accident au travail, la crainte d'être malade…..  Besoins sociaux: Sentiment d'appartenance à une collectivité; besoin d'être accepté par les autres, la recherche de relations interpersonnelles.  Besoins d'estime: Une fois les besoins sociaux comblés, l'individu tentera d'être reconnu, d'avoir un certain pouvoir sur les autres, d'être apprécié et respecté.  Besoin de réalisation de soi: Besoin d'accomplissement personnel c'est à dire de la capacité d'exercer sa propre créativité. " Peaple in organisations " La gestion moderne : théorie et cas. Cette théorie a contribué, de façon significative, à comprendre et à détecter les différentes motivations des individus au travail. La découverte de Maslow a été de comprendre:  Qu'aucun des désirs n'est absolu, dès que l'un deux est satisfait, il cesse d'être important ;  Quand un besoin est satisfait, un autre surgit et se substitue au précédant. Comment satisfaire les besoins secondaires * Besoins sociaux  Promouvoir l'esprit d'équipe;  Organiser des rencontres régulières avec les subordonnés;  Assigner les tâches nécessitant des rapports interpersonnels…. * Besoins d'estime  Offrir des tâches présentant des défis réels;  Déléguer plus d'autorité;  Faire participer les subordonnés à l'élaboration des objectifs;  Encourager les subordonnés et reconnaître leur travail…. * Besoins de réalisation de soi  Promouvoir la créativité et l'innovation;  Donner des tâches nécessitant l'utilisation des compétences diverses/ intellectuelle, artistique… 2. La théorie des deux Facteurs de Herzberg Cette théorie suppose l'existence de deux classes d'éléments motivants:  Des facteurs d'insatisfaction ou d'hygiène principalement reliés à l'environnement même où s'effectue le travail. / Sécurité de l'emploi, Salaire, Conditions de travail, Relations interpersonnelles…. Ce sont des facteurs qui ne déclenchent pas la motivation s'ils sont satisfaits mais engendrent l'insatisfaction s'ils sont absents. L'absence d'hygiène nous expose à la maladie mais y recourir ne garantit pas la santé.  Des facteurs de satisfaction ou de motivation principalement liés au travail lui même. / Sentiment d'achèvement, progression, possibilité de promotion, accomplissement, intérêt du travail, responsabilité… Ce sont des facteurs qui déclenchent véritablement la motivation. Pour Herzberg, les facteurs d'insatisfaction peuvent être éliminés par de bonnes conditions de travail, une bonne rémunération… et les facteurs de motivation peuvent être assurés par l'enrichissement et l'élargissement des tâches. Ces théories ont été critiquées car elles supposent qu'il existe une façon unique et universelle de motiver tous les travailleurs. 3. Les théories du Processus de la Motivation Elles tiennent compte des facteurs situationnels et des particularités de la personne. a/- La théorie des attentes de VROOM b/- La théorie de L'EQUITE La motivation de l'individu est fonction de:  L'effort fourni afin d'atteindre un certain rendement  La probabilité d'obtenir une récompense  L'importance accordée à la récompense * Attente: probabilité que les efforts entraîneront une amélioration du rendement et par la même une récompense qui a une utilité relative à l'individu L'équité des gains que retire un individu de la relation d'échange avec son entreprise se réalise à travers la comparaison de son rapport inputs/ outputs à celui de ses collègues au travail. L'individu offre une force de travail à l'organisation sous forme d'inputs /le temps de travail,le degré d'engagement dans le travail,la créativité...Il s'en dégage un output sous forme de salaire, d'emploi stable, de formation, d'avancement... L'individu ne peut être motivé que s'il a le sentiment d'équité c'est à dire l'équilibre entre son rapport inputs/outputs et celui de ses collègues. *Le rapport input/output se mesure par le gain que l'individu retire par rapport à sa contribution Les dirigeants sont investis d'un pouvoir formel qui leur permet d'agir sur le comportement des autres membres de l'organisation. Pour que ces derniers acceptent de se soumettre à un tel système de pouvoir, il faut qu'ils en reconnaissent la légitimité. La manière dont les dirigeants mettent en œuvre leur pouvoir et exercent leur style de direction constitue un déterminant essentiel de leur légitimité. Pouvoir et style de direction Haute Performance, Charles Garfield édition Hachette1991 1.pouvoir et la Légitimité On peut définir le pouvoir comme étant " la capacité d'influencer le comportement des autres et de les contrôler ". Pourquoi un individu obéit-il aux ordres qu'il reçoit ? Les subordonnés acceptent les ordres parce qu'ils croient qu'ils sont légitimes. L'analyse de M. Weber est une réflexion sur la légitimité du pouvoir et avance qu'elle a cinq sources possibles :  La légitimité elle même ou pouvoir légitime: Est basée sur l'autorité officielle détenue par un gestionnaire dans une organisation / un parent, un agent de police, un professeur, un juge ont tous un pouvoir légitime sur nous.  La légitimité charismatique ou pouvoir charismatique: Est la capacité d'influencer les autres grâce à une forte personnalité et à l'admiration suscitée chez l'entourage. Ce pouvoir fait naître chez les subordonnés un désir d'identification au gestionnaire. C'est donc un pouvoir issu des personnes et lié aux facteurs émotionnels que leurs personnalités est capable de susciter.  La légitimité issue de l'expertise ou pouvoir d'expertise: Est reliée à la compétence, aux connaissances et à l'habilité d'un individu. Les membres de l'organisation reconnaissent les compétences techniques, professionnelles, relationnelles ou autres … lui conférant ainsi le droit de les influencer. Un médecin, un avocat, un informaticien détiennent un pouvoir d'expertise incitant les autres personnes à les suivre.  La légitimité issue de la fonction ou pouvoir légal: S'appuie sur un droit abstrait et impersonnel. Pour Weber, cette légitimité caractérise les organisations bureaucratiques où les objectifs et les moyens sont clairement établis, les compétences et les rémunérations biens définies, la hiérarchie claire et acceptée,ce qui élimine ainsi tout risque d'incertitude. Le pouvoir coercitif et le pouvoir de récompense peuvent être jumelés et adopter ce que l'on appelle Système Sanctions/Récompenses. iétaires du capital puis, en un deuxième lieu, les fournisseurs, les clients, les pouvoirs publics… hercheront à faire pression sur lui par l'intermédiaire de sonministèredetutelle… L'autorité formelle est donc nécessaire ma  La légitimité issue de la force ou pouvoir coercitif: Est basée sur la crainte, les sanctions, le contrôle et la supervision systématique des subordonnés. Le Pouvoir de récompense: Est la capacité de donner quelque chose à une personne pour avoir agi de façon favorable/ promotion, augmentation de salaire… La récompense peut aussi être psychologique en/ approuvant le travail, en faisant des éloges à l'employé…Ce pouvoir n'est efficace que lorsque le subordonné est conscient que son supérieur possède l'autorité requise. Remarque: " Quel pouvoir détenir dans son entreprise ? " Revue Française de Gestion 1999 Essentiel à retenir RETENEZ QUE L'un des rôles les plus importants du gestionnaire uploads/Management/ direction-et-controle-4.pdf