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91 Fidel A-K ETTIEN Docteur en Sciences de Gestion Président de Global Business

91 Fidel A-K ETTIEN Docteur en Sciences de Gestion Président de Global Business Performance Nassiba BOURAOUI Docteur en Sciences de Gestion Enseignant-chercheur Brest Business School Frédéric TEULON Directeur de la Recherche IPAG Business School Evaluation ex-post de projets réalisés par un consortium d’organisations Introduction Défini comme « un effort temporaire exercé dans le but de créer un produit, un service ou un résultat unique » (PMI, 2017), ou encore comme « une organisation temporaire créée pour li- vrer un ou plusieurs produits conformé- ment à un Business Case » (Axelos, 2018), un projet mobilise des res- sources pour réaliser un ensemble d’activités dans un temps imparti afin de créer un produit, un service, ou un résultat. Un projet est unique, notam- ment en raison des objectifs qui lui sont assignés, du calendrier convenu pour son exécution, des ressources qui lui sont affectées, du client et de ses exigences. Les projets sont initiés pour différentes raisons, notamment pour prendre en compte des exigences règlementaires et sectorielles, développer un produit ou service, améliorer les opérations et/ou le fonctionnement d’une organi- sation, ou pour mettre en œ uvre les choix stratégiques des organisations (PMI, 2017). Tous ces aspects confèrent aux projets des enjeux à la fois stratégiques et opérationnels fon- dés sur la nécessité de les réussir (Ser- ra et Kunc, 2015 ; Bryde, 2005 ; Eweje et al., 2012). Dès lors, il s’avère nécessaire de bien manager ces projets en vue de garantir leur suc- cès (Kendra et Taplin, 2004 ; Turner et Zolin, 2012 ; Volden, 2018). Le management de projet est, selon le Project Management Institute (PMI, 2017), « l’application de connais- sances, de compétences, d’outils et de techniques aux activités d’un projet afin d’en satisfaire les exigences » gestion2000.vol.37.3.book Page 91 Monday, September 21, 2020 9:07 AM 92 Gestion 2000 3 mai – juin 2020 (p. 10). En d’autres termes, le mana- gement de projet revient à prendre les dispositions nécessaires pour contrôler les six aspects caractéristiques du suc- cès d’un projet, à savoir les coûts, les délais, la qualité des livrables, les risques, les bénéfices ainsi que le péri- mètre. Au regard des enjeux qui fondent la définition et la réalisation des projets au sein des organisations, quels qu’en soient le statut juridique, la taille et/ou le secteur d’activité, l’évaluation de leur succès par les parties prenantes est désormais une problématique ma- jeure. A partir de la définition de Sahut et Pasquini-Descomps (2015), nous considérons qu’une partie pre- nante représente toute personne, groupe ou organisation qui peut affec- ter, être affecté et/ou avoir le senti- ment d’être affecté par un projet. Eva- luer la satisfaction des parties pre- nantes, et par conséquent le succès des projets, telle est la problématique traitée par la présente étude. Le cadre empirique de cette étude concerne des projets réalisés par un consortium organisé à travers le pôle de compétitivité « Pôle Mer Bretagne Atlantique ». L’objectif de ce consor- tium consiste à dynamiser la capacité d’innovation des entreprises, leur dé- veloppement et l’emploi sur des mar- chés porteurs. A cette fin, ce consor- tium facilite la mise en commun et/ou la recherche de moyens financiers, matériels ou intellectuels en vue de dé- terminer et réaliser des projets. Les projets réalisés sous l’égide de ce consortium impliquent plusieurs orga- nisations privées et publiques, et sont donc réalisés dans un contexte « multi- organisationnel ». Cet aspect contri- bue à la complexité des projets d’au- tant que les pôles de compétitivité ont vocation à servir de levier pour dyna- miser l’écosystème des entreprises par- ticipantes et contribuer à leur position- nement sur leurs marchés respectifs. Le présent article est le fruit d’une étude exploratoire qui se propose de traiter la question de recherche « Quels facteurs déterminent le succès des projets réalisés dans un contexte multi-organisationnel par un consor- tium ? » pour esquisser ensuite un cadre d’évaluation des projets. L’ar- ticle présente successivement la revue de la littérature, le modèle et les hypo- thèses de la recherche, la méthodolo- gie, les résultats et leur interprétation. 1. Revue de la littérature L’évaluation du succès d’un projet im- plique différents facteurs dont la perti- nence dépend des parties prenantes mobilisées (Markus et al., 2000 ; Wes- terveld, 2003 ; Turner, 2009 ; Turner et Zolin, 2012 ; Serrador et Turner, 2014 ; Batselier et Vanhoucke, 2016). En effet, s’il est un fait notoire qu’un projet implique différents parties pre- nantes, force est de reconnaître que gestion2000.vol.37.3.book Page 92 Monday, September 21, 2020 9:07 AM Evaluation ex-post de projets réalisés par un consortium d’organisations 93 celles-ci ont des attentes et des intérêts qui peuvent varier. Ainsi, à la suite des travaux de Shenhar et Dvir (2007), Serrador et Turner (2014) jugent op- portun de structurer les critères et fac- teurs de succès de projets autour de cinq dimensions qui intègrent les pré- occupations des parties prenantes. Ces cinq dimensions constituent un cadre plutôt qu’un modèle d’évalua- tion du succès d’un projet et sont réca- pitulées dans le tableau 1. La dimension « efficacité / perfor- mance » renvoie aux dispositions prises pour manager le projet en pre- nant en compte les exigences et contraintes édictées par le mandat et le business case. Cette dimension couvre, entre autres, la définition et la gestion du planning, la gestion du budget, la gestion des risques, la ges- tion de la communication, et la gestion de la qualité. La dimension « impact sur l’équipe » permet d’analyser l’incidence de la mise en œ uvre du projet sur le déve- loppement des compétences des membres de l’équipe, et les facteurs qui participent à leur motivation. Il faut souligner le rôle central de la motiva- tion des membres de l’équipe qui peut justifier leur implication dans la réus- site du projet pour fonder leur satisfac- tion. La dimension « impact sur le client » vise à valider les perceptions du client par rapport au respect des spécifica- tions fonctionnelles ou non qui ont fon- dé le projet, les usages potentiels des produits du projet ainsi que les béné- fices liés aux usages. La dimension « Impact sur le bu- siness » peut s’analyser à travers des indicateurs financiers comme les ventes (ou chiffre d’affaires généré par le projet), les profits, les parts de mar- chés, ainsi que les flux de trésorerie (cashflows). Selon les spécificités du projet, ces indicateurs peuvent être complétés par le ROI (return on invest- ment) pour apprécier le retour sur in- vestissement ainsi que le ROE (return on equity) pour analyser la rentabilité des capitaux injectés dans le projet. La dimension « Innovation » analyse les effets du projet en termes de créa- Tableau 1 : Dimensions de l’évaluation du succès d’un projet (adapté de Serrador et Turner, 2014) Efficacité / Performance Impact sur l’équipe Impact sur le Client Impact sur le business Innovation  Planning  Budget  Risques  Communication  Qualité  Compétences  Motivation  Implication  Satisfaction  Respect des spécifications  Usages potentiels  Bénéfices  Ventes  Profits  Part marché  Cashflows  ROI, ROE  Technologie  Marché  Produit  Emplois gestion2000.vol.37.3.book Page 93 Monday, September 21, 2020 9:07 AM 94 Gestion 2000 3 mai – juin 2020 tion de nouveaux marchés et/ou de nouveaux produits ainsi que l’innova- tion technologique, les incidences po- tentielles sur les métiers et les emplois. S’il s’agit, par exemple, de projets porteurs de changements disruptifs, les évaluations peuvent s’intéresser égale- ment aux business modèles induits, et aux performances managériales et or- ganisationnelles qui en résultent. La diversité des critères d’apprécia- tions du succès des projets par les par- ties prenantes a été analysée par Wes- terveld (2003) qui a proposé le mo- dèle « Project Excellence Model » (PEM) en s’inspirant du modèle EFQM1. Selon son auteur, ce modèle peut être utilisé à la fois pour organiser le management d’un projet et l’évalua- tion de ses résultats (voir la figure 1).? L’une des critiques majeures faites au modèle PEM est qu’il n’intègre pas le facteur « Temps » et son influence po- tentielle sur les appréciations des par- 1 EFQM : European Foundation of Quality Management Figure 1 : Project Excellence Model (Source : Westerveld, 2003) Policy & strategy Stakeholder management Resources Contracting Leadership & Team Broad Project management - Scheduling - Budget - Organization - Information - Risk - Quality Narrow Project Results - Time - Cost - Quality Narrow Broad Client Project staff Contracting partners Users Stakeholders Results Organization Feedback gestion2000.vol.37.3.book Page 94 Monday, September 21, 2020 9:07 AM Evaluation ex-post de projets réalisés par un consortium d’organisations 95 ties prenantes (Turner et Zolin, 2012 ; Variak, 2015). En effet, dans une dé- marche d’évaluation de projets, les dif- férentes dimensions peuvent être trai- tées selon leur pertinence en intégrant le caractère temporel. S’il peut pa- raître relativement aisé de définir les aspects et/ou facteurs à analyser lors de l’évaluation d’un projet, le moment approprié pour la faire et les parties prenantes à impliquer peuvent s’avé- rer déterminants pour tirer uploads/Management/ettien-et-al-2020.pdf