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EXEMPLES DE MANAGEMENT SITUATIONNEL MANAGEMENT DIRECTIF Voici comment un manage

EXEMPLES DE MANAGEMENT SITUATIONNEL MANAGEMENT DIRECTIF Voici comment un manager de deuxième niveau qui adopterait principalement un tel style à un instant donné pourrait s’adresser à ses collaborateurs (eux-mêmes managers) : « Bonjour à tous, et merci pour votre présence dans cette réunion. Nous avons aujourd’hui trois points à l’ordre du jour, et nous terminerons à 15 heures. J’ai bien reçu vos suggestions pour le point numéro deux et je vous en remercie. Mais je voudrais d’abord évoquer le premier point qui nous réunit et qui concerne la mise en place de nouveaux outils de gestion dans le service. J’ai étudié la question attentivement avec R..., contrôleur de gestion du groupe, et en échangeant avec les uns et les autres. Il me semble indispensable de nous munir de ces outils d’ici la fin du trimestre pour être prêts lors de la prochaine campagne budgétaire. Nous allons donc avoir à mettre cela en place en trois mois, ce qui représente un gros travail que nous accomplirons progressivement. C’est dans le service de T... que nous commencerons, car T... a été formé en gestion et pourra utilement tester les méthodes et l’outil informatique. Il part d’ailleurs en séminaire demain chez le constructeur pour être prêt dès la fin du mois. Je vais maintenant vous présenter le planning de l’opération (...) » Nous interrompons là ce monologue qui se poursuivra par l’étude du planning de détail et la réponse à quelques questions précises, opérationnelles. On aura remarqué combien ce style vise l’efficacité immédiate : interventions brèves, préparation soigneuse des séances de travail, échange verbal limité à l’essentiel, analyse rapide des questions. Le manager concentre les décisions, répartit les tâches, fixe les priorités. Quand il parle, il emploie le « je » et évoque souvent les résultats, les délais, les échéances, les urgences, les priorités, etc... Ce style est très fréquent dans les notes de service. Il s’accommode bien de l’aspect froid et peu convivial de l’écrit. Bien que peu relationnel, il n’est en rien autoritaire ou tyrannique. Mais le manager qui l’emploierait trop fréquemment ou en dehors des situations où il est nécessaire de le faire se forgerait probablement une image de tyran ou d’autocrate parfaitement fondée... MANAGEMENT PERSUASIF (OU INCITATIF) Le ton change avec le deuxième style, et si le manager continue à parler beaucoup plus que ses collaborateurs, son discours devient plus explicatif et plus personnalisé, parfois plus chaleureux, plus convivial. A titre d’illustration, voici un dialogue entre un chef d’atelier dans un secteur de production (Robert) et son collaborateur chef d’équipe (Jean). Les deux interlocuteurs sont donc managers. Le dialogue se situe après la prise de contact et les premières phrases relationnelles. Le Manager.- Jean, tu sais que j’ai été la semaine dernière à la conférence mensuelle des chefs de service au siège. Nous avons eu un exposé de la direction de la qualité sur les méthodes d’évaluation de la non-qualité qui m’a beaucoup intéressé. D’autant qu’il y avait D..., de l’usine de S..., en banlieue parisienne, qui a présenté des résultats chiffrés très probants. Ceci m’a conduit à réfléchir à la manière dont nous travaillons ici, et cette nuit, j’ai eu une idée que j’aimerais te soumettre. Tu sais que depuis deux ans, nous menons des opérations « qualité » ponctuelles, avec des résultats valables, mais sans plus. Je dois d’ailleurs reconnaître que ces derniers temps, je me suis plus attaché à développer la sécurité. Le collaborateur.- C’est exact... Le manager.- Alors, voilà, j’ai bien réfléchi et je crois qu’il est important qu’on mette le paquet sur la qualité cette année et qu’on le fasse savoir. Tu sais que je suis souvent sceptique sur les approches nouvelles, surtout quand elles viennent de l’étranger, mais il me semble que là, ça vaut la peine. Et j’ai pensé à un de tes collaborateurs pour piloter l’opération : André. Quel est ton point de vue ? Le collaborateur.- Mais combien de temps cela va-t-il prendre ? Le manager.- Je pensais à une charge à temps plein pendant au moins deux ans. Après, il serait possible de le dégager progressivement. Le collaborateur.- Il me semble difficile de dégager complètement quelqu’un pour un projet comme ça... Le manager.- J’y tiens beaucoup, Jean, il faut que nous mettions ça en place, car nous avons du retard. Le collaborateur.- Mais André... Le manager.- Il est le plus motivé pour ça, tu le sais bien ! Le collaborateur.- Il faudrait examiner la charge de l’équipe car, a priori, ça me parait matériellement difficile... Le manager.- Très bien, examinons cela ensemble, et s’il le faut, on engagera un intérimaire, car je tiens absolument que ce projet se fasse dans de bonnes conditions. Je suis certain que les retombées pour le service seront excellentes. (...) » Nous allons interrompre ce dialogue qui s’ouvre maintenant sur un examen des conditions de mise en œuvre de la « proposition » du manager. On aura compris que celui-ci n’est pas décidé à abandonner son projet, quelles que soient les réactions de son collaborateur. Celui-ci n’a d’ailleurs que peu de possibilités d’action, puisque nous avons découvert en fin de dialogue, par la manière dont le manager répond aux questions, que la décision est prise. Seule la mise en œuvre peut être légèrement infléchie par les objections du collaborateur. A l’inverse du cas précédent (mode directif), qui annonce d’emblée cet aspect des choses (« j’ai décidé »), le manager qui utilise le style M2, cherche à adapter son message au(x) destinataire(s). La communication s’établit donc en fonction de l’interlocuteur, pour mieux entrainer l’adhésion, la conviction. On évoque alors les raisons des choix, la finalité des projets, les logiques internes qui conduisent les choses à être ce qu’elles sont. On prévient les objections, on s’attache aux avantages, on emploie volontiers le « nous », surtout face à un groupe. On parle avec conviction de l’entreprise, de ses dirigeants, de son avenir. Le manager descend parfois dans l’arène, parle de ses débats personnels, de ses décisions, de ses valeurs. Il met alors tout le poids de ses propres convictions, de ses actions passées et futures, dans la balance, et devient exemplaire pour mieux encourager à le suivre. Mais en finale, il n’écoutera les questions que pour mieux répondre aux objections, et il tiendra fermement ses positions en disant : « je vous ai compris, mais ma décision est prise ». On aura reconnu ici un style très familier, dont la forme extrême rapproche les managers des leaders politiques ou sociaux à fort charisme. Dans l’entreprise, c’est actuellement le style le plus employé « au quotidien », sous des formes moins éloquentes, mais souvent très efficaces. Moins difficile à faire accepter que la directivité, moins difficile à mettre en œuvre que la participation, plus visible que la délégation, la persuasion permet de susciter des projets, de générer de l’engagement, et rejoint, par son adaptation au destinataire, une forme particulière de communication managériale. De façon plus technique (voir la fiche p.50), le style M2 comporte en fait trois variantes : · Une forme persuasive qui correspond à ce que nous avons développé dans notre exemple, et au rôle principal de ce style, à savoir mobiliser. · Une forme pédagogique, qui correspond à des comportements à dominante d’explication et de formation. La question n’est plus alors de convaincre, mais d’informer, de transmettre des savoirs, et des savoir-faire. · Une forme consultative, dans laquelle le responsable se réserve la décision, mais prend l’avis d’un ou plusieurs de ses collaborateurs, avant d’arrêter son choix. La décision reste donc prise par le manager qui la commente et l’explique. Mais le(s) collaborateur(s) sont consulté(s) avant le choix final, sans que rien ne garantisse, bien entendu, que le manager tiendra compte des avis recueillis. Comme le montre le schéma 3, on se trouve près de l’axe qui sépare les secteurs 2 et 3, dans une position intermédiaire. Une inclinaison vers la gauche, et l’on se trouve en face d’une consultation de pure forme, les décisions étant arrêtées de longue date ; une inclinaison vers la droite, et le responsable intègre les avis et propositions de ses collaborateurs au point que l’on se trouve en face d’un réel processus participatif. MANAGEMENT PARTICIPATIF Pour ce troisième style, ce n’est pas seulement le ton qui change, mais l’attitude générale du manager, son ouverture, sa capacité d’écoute et de conciliation des points de vue différents. Imaginez que vous êtes chef de projet dans une société d’ingénierie, et vous constatez un dépassement de délais et de coûts dans la réalisation d’une affaire. Vous souhaitez, au cours d’une réunion de l’équipe qui travaille sous votre responsabilité, aborder la question en associant au maximum chacun des membres de l’équipe. Vous avez cependant quelques idées sur la manière de procéder pour résoudre le problème. Vous ouvrez la réunion : « Nos tableaux de bord montrent que nous avons un retard dans nos délais, et que nous sommes en dépassement de coûts. Nous avons identifié les raisons de ces dépassements et il nous faut, ce matin, rechercher des solutions, puis choisir celle que uploads/Management/exemples-de-management-situationnel.pdf