EXTERNALISATION ET CRÉATION DE VALEUR AU SEIN DE LA « SUPPLY CHAIN » : L'ENTREP

EXTERNALISATION ET CRÉATION DE VALEUR AU SEIN DE LA « SUPPLY CHAIN » : L'ENTREPRISE ÉTENDUE Sofiane Ayadi Direction et Gestion (La RSG) | « La Revue des Sciences de Gestion » 2009/2 n°236 | pages 85 à 93 ISSN 1160-7742 Article disponible en ligne à l'adresse : -------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- http://www.cairn.info/revue-des-sciences-de-gestion-2009-2-page-85.htm -------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- !Pour citer cet article : -------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- Sofiane Ayadi, « Externalisation et création de valeur au sein de la « Supply Chain » : l'entreprise étendue », La Revue des Sciences de Gestion 2009/2 (n°236), p. 85-93. DOI 10.3917/rsg.236.0085 -------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- Distribution électronique Cairn.info pour Direction et Gestion (La RSG). © Direction et Gestion (La RSG). Tous droits réservés pour tous pays. La reproduction ou représentation de cet article, notamment par photocopie, n'est autorisée que dans les limites des conditions générales d'utilisation du site ou, le cas échéant, des conditions générales de la licence souscrite par votre établissement. Toute autre reproduction ou représentation, en tout ou partie, sous quelque forme et de quelque manière que ce soit, est interdite sauf accord préalable et écrit de l'éditeur, en dehors des cas prévus par la législation en vigueur en France. Il est précisé que son stockage dans une base de données est également interdit. 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Les entreprises cherchaient à réduire leurs coûts en agissant uniquement sur les volumes, grâce aux économies d’échelle et à l’effet d’expérience. Le modèle taylorien – fordien correspondait bien à ce contexte avec une certaine organisation du travail et des flux (travail à la chaîne, standardisation). Dans un contexte de croissance irrégulière, on est passé d’une demande homogène à une demande variée. Le client est mieux informé et exige une qualité supérieure et de plus en plus de services incorporés au produit. De ce fait, l’entreprise ne peut plus considérer son environnement comme stable. Elle doit mettre en place des systèmes de veilles (concurrentielles, technologiques, législatives…) et organiser sa production de manière à pouvoir s’adapter. En effet, l’accélération du changement dans les domaines techni- ques et technologiques, et l’évolution de la relation entre l’offre et la demande ont affecté l’organisation de la production indus- trielle et d’une façon générale, l’organisation de l’entreprise. Les sous-utilisations des machines et la hiérarchie linéaire par laquelle se succèdent les étapes de conception, d’industrialisa- tion et de production montrent leurs limites. L’organisation par fonctions devient synonyme de ralentissements, de réticences car chaque fonction a tendance à se comporter comme un îlot avec ses propres objectifs, pas forcément en harmonie avec ceux des autres fonctions. Cette organisation pyramidale n’est plus de mise dans les économies actuelles. La vision moderne de la gestion industrielle vise à éliminer de façon systématique tous les gaspillages (R. Schönberger et S. Moisy, 1983 ; T. Ohno, 1989 ; P. Baranger et J. Chen, 1995, 1997) et à rechercher l’amélioration continue de la flexibilité, Document téléchargé depuis www.cairn.info - - - 105.154.5.27 - 11/03/2016 14h31. © Direction et Gestion (La RSG) Document téléchargé depuis www.cairn.info - - - 105.154.5.27 - 11/03/2016 14h31. © Direction et Gestion (La RSG) La Revue des Sciences de Gestion, Direction et Gestion n° 236 – Marketing 86 Dossier Finances et mesures mars-avril 2009 de la productivité et de la réactivité. L’entreprise doit partir des besoins du client et s’organiser pour répondre à la demande de façon rapide et efficace. Cette nouvelle préoccupation néces- site la refonte des systèmes de production traditionnels et le passage d’une organisation compartimentée et discontinue à une organisation fluide et continue ; d’une organisation balkanisée à une organisation favorisant les flux, les relations, les synergies, les complémentarités, les convergences ; d’une organisation qui élève des murs à une organisation qui lance des ponts (H. Sérieyx, 1996). Ainsi, il faut passer d’une logique de charges à une logique de flux, réduire tous les délais, tous les temps de circulation et de mise à disposition des informations pour accélérer la prise de décision. Il faut traiter et synchroniser les flux de la chaîne de valeur (M. Porter, 1986 ; P. Lemaitre, 1989 ; J.-P. Brechet, 1998 ; N. Fabbes-Costes, 2002) ; les trois flux qui s’organisent à l’intérieur et à l’extérieur de l’organisation : les flux physiques, les flux informationnels et les flux financiers (J.-M. Aurifeille et al., 1997). 1.  Optimisation des flux aux interfaces intra et inter-organisationnelles Dans le contexte qui se dessine, les performances globales de l’entreprise dépendent non seulement d’une intégration efficace des flux internes mais, également et peut-être autant, sinon plus, des flux externes. En effet, la flexibilité est aujourd’hui très recherchée par les entreprises soumises aux fortes fluctuations des marchés. Avec la baisse rapide des coûts de traitement, de transmission et de stockage de l’information, de nouvelles formes d’organisation de l’entreprise apparaissent. La plupart des tâches sont exécutées en externe par des entreprises spécialisées (A. Paulraj et I.J. Chen, 2007). Des sociétés telles qu’Alcatel ou Ericsson rêvent d’une « entreprise sans usines » pour se concentrer sur la conception et le design des produits ainsi que sur leur développement. La désintégration des structures organisationnelles a favorisé l’apparition des entreprises « transactionnelles », organisations intermédiaires entre marché et hiérarchie (F. Fréry, 1996). Les formes hybrides qui en résultent accroissent l’enjeu de la maîtrise des flux, surtout aux interfaces inter-organisationnelles (K. Evrard Samuel et A. Spalanzani, 2006). Ces nouvelles structures ont fait l’objet de nombreuses études de la part des économistes, des sociologues et surtout des auteurs de management qui considèrent que la notion de frontières de la firme devient de plus en plus complexe. Dans cet article, nous nous intéresserons au réseau présenté par une entreprise pivot ou « broker » (B. Guilhon et P. Gianfaldoni, 1990) externalisant des opérations productives auprès de parte- naires. Cette entreprise peut souhaiter ne pas dépasser des seuils critiques en termes de taille, ce qui la pousse à externaliser certaines activités à faible avantage compétitif. Ce type de réseau est considéré par P. Jeanblanc et P.X. Meschi (1994) comme un réseau de type V, relations d’échanges verticaux ayant une logique de transfert de ressources complémentaires. La solidarité entre les « partenaires » et leur confiance mutuelle restent la clé de voûte du système. En effet, seul le partenariat vertical peut être qualifié de partena- riat stratégique (B. Garrette et C. Donada, 1995, 1996). Cette expression est réservée aux relations clients — fournisseurs respectant les critères suivants : le partenariat résulte d’un choix stratégique de part et d’autre ; il repose sur un partage des tâches et des responsabilités ; il couvre tout le processus industriel depuis la conception jusqu’à la livraison du produit. Le Tableau 1 synthétise les nouvelles tendances, les nouveaux enjeux et les freins/difficultés comme les bénéfices souhaités quant à la mise en place d’un management intégré des processus de la chaîne logistique. C’est dans ce contexte que la logistique est devenue une fonction transversale. Elle doit être en relation permanente avec les princi- Tendances Enjeux Freins et difficultés Bénéfices souhaités –  Globalisation des marchés, internationalisation de l’éco- nomie et accroissement des poussées concurrentielles. –  Recentrage et externalisation –  Les alliances stratégiques –  Supply Chain Collaboration –  Multiplication des prestataires spécialisés (transport, entrepo- sage, informatique…) –  Multiplication des nouvelles technologies de l’information et de la communication, et des outils d’optimisation –  Marques distributeurs, Hard Discount, cartes de fidélité… –  Le passage d’un marché local, régional, national à un marché global –  Maîtrise des flux intra organi- sationnels mais surtout inter- organisationnels –  Amélioration permanente du service client –  Réduire le besoin en fonds de roulement –  Améliorer la rentabilité de l’outil de production –  La réduction des délais et la suppression des ruptures… –  Résistance/adaptation au changement des méthodes de travail –  Développer une culture interna- tionale et des synergies groupe –  Cerner les processus stratégi- ques pour l’entreprise –  Les réticences au partenariat –  Abondance d’outils informati- ques insuffisamment adaptés ou performants –  Insuffisances des outils de mesure de la performance globale… –  Des processus mieux définis et plus structurés –  Amélioration de la relation avec les tiers amont et aval –  Gains de parts de marché –  Accélérer la circulation des flux –  Diminution uploads/Management/externalisation-et-creation-de-valeur-au-sein-de-la-supply-chain-l-x27-entreprise-etendue.pdf

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• Publié le Mar 11, 2022
• Catégorie Management
• Langue French
• Taille du fichier 0.5304MB