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See discussions, stats, and author profiles for this publication at: https://www.researchgate.net/publication/293634537 Facteurs déterminants d'une intégration réussie d'un projet CRM au sein des organisations : Cas des entreprises des services au Maroc Conference Paper · May 2014 CITATION 1 READS 2,052 2 authors, including: Some of the authors of this publication are also working on these related projects: Systèmes d'information et pratiques de veille stratégique View project Adoption - Acceptation des Technologies View project Chafik Khalid Abdelmalek Essaâdi University 53 PUBLICATIONS 131 CITATIONS SEE PROFILE All content following this page was uploaded by Chafik Khalid on 09 February 2016. The user has requested enhancement of the downloaded file. 1 Facteurs déterminants d’une intégration réussie d’un projet CRM au sein des organisations : Cas des entreprises des services au Maroc. CHAFIK Khalid1 et BENJELLOUN Boutaina2 Résumé : Dans cette dernière décennie, plusieurs auteurs ont mis l’accent sur le taux d’échec des expériences d’intégration des projets CRM dans les organisations, ce taux peut atteindre des pourcentages trop inquiétants. Partant de ce constat alarmant d’échec, nous allons essayer dans ce papier de répondre à la problématique suivante : quels sont les facteurs déterminants d’une intégration réussie aux seins des organisations ? Cas des entreprises des services au Maroc. La méthodologie retenue pour répondre à nos questions de recherche s’appuie sur une démarche « quantitative » accompagnée d’un mode de raisonnement « hypothético-déductif ». Cette approche vise à tester sur le terrain nos hypothèses initiales et surtout à tester notre modèle dans sa globalité. Les tests effectués passent nécessairement par l’utilisation d’instruments de mesure. Une méthode rigoureuse sera ainsi mise en œuvre à travers des analyses factorielles exploratoires. Mots clés : CRM, technologies d’information, processus d’implantation, implications Abstract: In the last decade, several authors have focused on the failure rate of the integration experiences of CRM projects in organizations. This rate can reach too alarming proportions. Based on this observation of alarming failure, we will try, in this paper, to answer the following question: What are the determinants of successful integration within organizations? Example of service firms in Morocco. The methodology used to answer our research questions is based on a “quantitative” approach, accompanied by a form of "hypothetical-deductive" reasoning. This approach aims to test on field our initial hypotheses and especially to test our model in its entirety. The tests necessarily involve the use of measuring instruments. Thus, a rigorous method will be implemented through exploratory factor analysis. Keywords: CRM, information technology, implementation process, implications. 1 Contact : Pr. CHAFIK Khalid, ENCG de Tanger, GREMSI – Groupe de Recherche en Management en SI , Formation Doctorale « Economie et Gestion », Email : khchafik@yahoo.fr, Fax : 00212539313493, Tel : 00212645099745 2 BENJELLOUN Boutaina, ENCG de Tanger, Formation Doctorale « Economie et Gestion », Email : boutaina2103@yahoo.fr, GSM : 00212671316544 2 1. Introduction Dans le cadre de la recherche en Sciences de Gestion, la Gestion de la Relation Client (GRC) ou Customer Relationship Management (CRM) offre un cadre et un terrain d’analyse très intéressants. Le concept se situe en effet au croisement de plusieurs domaines de recherche : • le marketing puisque l’objectif du CRM est de construire une relation durable avec le client (Marketing relationnel) ; • les systèmes d’information (SI) via l’intégration et l’appropriation d’outils technologiques spécifiques au CRM (Technologies d’Information et Organisation) ; • et le management stratégique tenant compte que le projet, le système ou le processus CRM vise à placer le client au centre des préoccupations de l’organisation, en lien avec la stratégie globale de l’organisation (alignement stratégique ; conduite de projet en SI). Toutefois, il est très difficile de trouver une définition commune du concept ou du processus CRM dans la littérature spécialisée. Le sigle CRM (Customer Relationship Management) est, en effet, relativement récent puisque ce dernier a émergé au cours des années 90. Peppers et Rogers (1999)3 ont été parmi les premiers auteurs à étudier les différentes approches du CRM dans la littérature, considéré en premier lieu comme une technologie pour ensuite être qualifié de véritable support à la stratégie globale de l’organisation. Ces auteurs ont noté que le CRM est souvent perçu comme une simple technologie intégrée au système d’information de l’entreprise, caractérisée par une base de données clients qui aide à améliorer le niveau des ventes. Il est par ailleurs considéré comme un outil conçu pour supporter une relation « one-to-one » avec chacun des clients. Xu, Lin et Chou (2002)4 décrivent, quant à eux, le CRM comme une technologie qui aide les entreprises à gérer leurs relations avec leurs clients de manière organisée. L’approche du CRM en tant que technologie est, d’ailleurs, très importante dans la littérature. Nous pouvons affirmer que la vision initiale du CRM dépendait fortement du développement des nouvelles technologies (support et logiciels). Ensuite, les auteurs ont davantage porté leur attention sur les aspects stratégiques du CRM. Ce dernier est alors perçu comme une partie importante de la stratégie globale de l’organisation avec pour objectif de développer des relations fortes avec les clients et de mieux comprendre leurs besoins et leurs comportements. Smith (2001)5 affirme que « le CRM apparaît ainsi comme une combinaison entre la stratégie et les technologies de l’information et de la communication qui gérera le cycle de vie du client ». Chen et Popovitch (2003)6 ajoutent que « le CRM regroupe des personnes, des processus et des technologies qui œuvrent ensemble pour comprendre le client ». Pour Goldenberg (2000)7, « le CRM est une technologie qui permet aux entreprises d’optimiser leurs relations avec leurs clients ainsi que la performance de l’organisation ». 3 Peppers, D., Rogers, M., (1999), «The One to One Manager», Currency-Doubleday, New-York. 4 Xu, Y., Yen, D., Lin, B., Chou, D., (2002), « Adopting customer relationship management technology », Industrial Management & Data Systems, Vol.102, N°8. 5 Smith, K., (2001). «Getting payback from CRM Webcast», November. Disponible sur: www.share.pdfonline.com/5e251b7a5a604b58b7bbd29afc0eb962/4225.htm 6 Chen, I.J., Popovich, K., (2003), « Understanding customer relationship management (CRM): people, process and technology », Business Process Management Journal, Vol.9, N°5. 7 Goldenberg, B., (2000), « What is CRM?, What is an e-customer?, Why you need them now », in Proceedings of DCI Customer Relationship Management Conference, Boston, MA. 3 Ces différentes perspectives de la gestion de la relation client ont par ailleurs alimenté les débats lors des premières difficultés rencontrées par le marché du CRM. Ceci dit, Le débat autour du CRM a toujours fait couler beaucoup d’encre, centré sur la question suivante : Le CRM est-il un effet de mode ou une nécessité pour l’organisation ? Ce débat a émergé car les premiers échecs CRM ont concerné des projets dont les coûts de mise en œuvre ont littéralement explosé sans pour autant atteindre les objectifs prédéfinis. Selon Bolton (2004)8 les entreprises se sont trop focalisées sur l’aspect technologique du CRM sans définir clairement une stratégie de conduite du changement. Selon Snyder et Davidson (2003)9, cette vision du CRM a été la cause de nombreux échecs de ces projets. A ce propos, nous devons à la vérité de reconnaître que cette citation nous a inspiré la réflexion originelle de notre thèse. Plusieurs auteurs ont mis la main sur le pourcentage d’échec des expériences d’intégration du projet CRM dans les organisations. Nous citons : • Gray et Byun, (2001)10 et Coltman, (2006)11 ont avancé un taux de 70% ; • Everett (2002)12 avance que les entreprises se plaignent d’un taux d’échec des projets CRM supérieur à 50% et elles sous-estiment les coûts de ces projets d’environ 40% à 75% ; • Kale, (2004)13 a mis un intervalle de 60% à 80% ; • le Gartner Group (2012)14, estime à environ 50% le taux des projets CRM qui manquent à leurs attentes ; Partant de ce constat alarmant d’échec, nous allons essayer dans ce travail de répondre à notre problématique centrale de recherche : quels sont les facteurs déterminants d’une intégration réussie aux seins des organisations ? Cas des entreprises des services au Maroc. Dans cette perspective, nous avons axé notre recherche sur les travaux traitant l’intégration des TIC et des SI dans les entreprises du fait que les CRM sont avant tout une technologie marketing, et comme l’affirment King et Burgess (2008)15 « Il est clair qu'il existe des similitudes entre les ERP et CRM. Les deux sont des technologies d'intégration grande échelle, souvent packages fournis par les éditeurs de logiciels de grande taille ». La littérature traitant l’intégration des TIC dans les organisations est sûrement très abondante. Une telle perspective est si séduisante qu’elle nous invite à parcourir le canevas théorique traitant des usages des TIC et des SI, de déceler ses principaux postulats et d’évoluer par la suite vers la possibilité de leur transposition à la problématique d’intégration des CRM. Notre motivation derrière cet article est double. Sur le plan académique, nous avons tenté d’offrir un cadre d’analyse des CRM basé sur la transposition de l’intégration des TIC sur le cas de l’intégration des CRM, ce qui nous a poussé à élaborer un recueil théorique 8 Bolton, M., (2004), «Customer centric business uploads/Management/facteurs-determinants-d-x27-une-integration-reussie-d-x27-un-projet-crm-au-sein-des-organisations-cas-des-entreprises-des-services-au-maroc.pdf