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- 1 - UNIVERSITÉ D’ANTANANARIVO Année Universitaire : 2020/2021 FACULTÉ D’ÉCONO

- 1 - UNIVERSITÉ D’ANTANANARIVO Année Universitaire : 2020/2021 FACULTÉ D’ÉCONOMIE, DE GESTION, ET DE SOCIOLOGIE MENTION GESTION ________ MASTER II PARCOURS « COMPTABILITE, AUDIT ET CONTRÔLE » CONTRÔLE DE GESTION CHAPITRE I LES PRINCIPAUX CONCEPTS DU CONTROLE DE GESTION 1. Définitions 1.1. Acceptions du mot « Contrôle » Contrôler une situation signifie être capable de la maîtriser et de la diriger dans le sens voulu. Tout contrôle vise à mesurer les résultats d’une action et à comparer ces résultats avec les objectifs fixés a priori pour savoir s’il y a concordance ou divergence. Le contrôle doit donc aboutir, si nécessaire, à un retour sur l’amont pour rectifier les décisions et les actions entreprises. Pour une entreprise, le contrôle est d’abord compris et analysé comme le respect d’une norme ; c’est un contrôle de régularité. Il participe alors au « processus de gestion » : Information → Décision → Action → Contrôle Le mot « contrôle » est souvent associé à celui de vérification. Lorsque au cours d’une vérification, il apparaît que les règles ne sont pas respectées, il s’ensuit généralement une sanction. Limiter le terme « contrôle » à un processus de vérification-sanction conduirait à réduire considérablement le champ de cette discipline. L’acception anglo-saxonne du mot « contrôle » entendue au sens de maîtrise traduit davantage la complexité de ce domaine de la gestion. On peut ainsi associer deux significations principales au mot « contrôle » : - La première tient à l’idée de surveillance. En ce sens, contrôler signifie vérifier que les choses se déroulent conformément à ce qu’on souhaite. Le souhait peut d’ailleurs se trouver formulé de manière plus ou moins précise, sous la forme d’objectifs. - Une seconde signification, plus large, est associée au concept de pouvoir, de maîtrise. Contrôler, c’est alors maîtriser ce qui, implicitement, suppose au préalable – ou plutôt en même temps – de surveiller. On parle par exemple de contrôler le ballon, contrôler sa voiture, contrôler un processus de production, contrôler une entreprise. Le processus de contrôle comprend toutes les étapes qui préparent, coordonnent, vérifient les décisions et les actions d’une organisation. Décision → Action → Résultat 1.2. Maîtrise de la performance L’objet du contrôle de gestion est de maîtriser la performance. Le concept de performance n’est pas simple à cerner. Il existe néanmoins un consensus relatif aux conditions requises pour qualifier une organisation de performante. Une organisation est performante lorsqu’elle est efficace et efficiente. Elle est efficace lorsqu’elle atteint les objectifs poursuivis et elle est efficiente lorsqu’elle maximise les quantités (ou les valeurs) obtenues à partir d’une quantité de moyens donnée. Maîtriser la performance d’une organisation suppose la mise en œuvre d’un ensemble de dispositifs afin que les objectifs stratégiques (efficacité) soient atteints et que les moyens dégagés maximisent la valeur obtenue et perçue par les clients et les actionnaires (efficience). 1.3. Définitions du contrôle de gestion Il existe de nombreuses définitions du contrôle de gestion. Chacune développe un aspect particulier de cette discipline en constante évolution. Longtemps considéré comme un contrôle de l’utilisation des ressources allouées aux différentes divisions d’une organisation, le contrôle de gestion est actuellement envisagé comme une fonction indispensable au pilotage de la performance. Le contrôle de gestion est le système qui permet à la Direction de s’assurer : - que les plans annuels des Centres de responsabilité sont cohérents avec celui de l’entreprise, - que ce dernier est lui-même cohérent avec ses choix stratégiques. Le contrôle de gestion est « l’ensemble des processus de recueil et d’utilisation d’informations ayant pour but de surveiller et de maîtriser l’évolution de l’organisation à tous ses niveaux ». C’est aussi un système : - qui incite chaque responsable à gérer les facteurs clés de succès (variables d’action essentielles, conditionnant la réalisation des objectifs du centre) dans le sens requis par la stratégie, - qui lui permet de comparer le déroulement de son action aux objectifs du plan annuel, - d’identifier la cause des divergences éventuelles afin d’en déduire la nature des mesures à mettre en œuvre. Il s’appuie donc sur des plans et des normes Considérant le côté maîtrise de la performance, on peut également définir le contrôle de gestion comme étant un processus par lequel les dirigeants influencent les membres de l’organisation pour mettre en œuvre les stratégies de manière efficace et efficiente. - 2 - Cette définition : - présente le contrôle de gestion comme une fonction d’accompagnement du déploiement de la stratégie ; il permet de concrétiser les objectifs stratégiques au niveau de la gestion quotidienne et de formaliser les aptitudes ou le savoir-faire du quotidien au niveau de la stratégie ; - offre une vision managériale en soulignant l’implication des dirigeants dans le contrôle de gestion et dans la définition du modèle de performance ; - affirme l’importance de la gestion du couple coût-valeur en reformulant le concept d’efficience. Ainsi, le contrôle de gestion a une fonction : - d’intégration (cohérence intra-entreprise), - de couplage avec l’environnement, - de différenciation (prise en compte des spécificités de chaque unitéà Il comporte par conséquent : - un système d’information (comptabilité de gestion, tableau de bord, etc.) - des procédures de planification (plans d’actions, budgets, …) - des procédures d’animation et de motivation (évaluation des performances). 2. La trilogie du contrôle de gestion La construction et le fonctionnement d'un système de contrôle de gestion reposent sur 3 paramètres : les objectifs, les moyens, et les résultats. OBJECTITS Pertinence Efficacité MOYENS RESULTATS Efficience 2.1. Les objectifs Le point de départ d'un processus de contrôle de gestion est la détermination d'objectifs. Ces objectifs doivent être cohérents avec les finalités de l'organisation définis à plus long terme. Cependant, les objectifs ne découlent pas de finalités de manière automatique ou naturelle. Leur élaboration exige une importante réflexion. 2.2. Les moyens Il est question des moyens à mettre en œuvre dans l’année, qu'il s'agisse de moyens techniques, matériels, humains ou financiers. Trois types de décision peuvent être distingués à ce propos. . La détermination des moyens disponibles Il s’git de décisions qui portent sur l'acquisition de capacités de production supplémentaires - ou au contraire sur un désinvestissement et des décisions d'embauche, de licenciement ou de formation. Elles font l'objet de plans à moyen terme, tels que les plans d'acquisition (par exemple: un plan d'investissement) ou les plans de développement (par exemple: plan de développement des ressources humaines). . L'allocation des moyens disponibles Décisions qui portent sur la répartition entre les différents centres de Responsabilité . La mise en œuvre des moyens disponibles Décisions qui portent sur le niveau d'utilisation des ressources allouées. Ainsi, une entreprise peut accepter un certain niveau de sous-emploi de la main d'œuvre pour sauvegarder les compétences qu'elle détient. 2.3. Les résultats Les résultats représentent la mesure des conséquences des actions retenues pour atteindre les objectifs, compte tenu des moyens alloués. L'identification des résultats exige la mise en place instruments de mesure. Ces derniers soulèvent un certain nombre de difficultés dont les principales sont : - La détermination du niveau élémentaire de ventilation Qui servira de base à la mesure des résultats et les modalités d’agrégation des résultats - L'identification des indicateurs pertinents Autrement dit ceux qui permettent d'appréhender correctement la réalité. Comment mesurer l'intensité des efforts fournis par les ouvriers ? Le nombre de produits fabriqués reflète-il cette performance ? - 3 - - La fiabilité des données recueillis - La continuité dans le temps des indicateurs retenus (La conservation d'une période à l'autre de la même méthode d'estimation de la qualité des produits issus d'un atelier de production par exemple) - Le développement d'un langage partagé Il faut s'assurer que la signification des résultats est la même pour tout le monde (exemple: qu'entend-on par chiffre d'affaires? chiffre d'affaires hors taxe ou chiffre d'affaires toute taxe comprise ? ). - La prise en compte d’éléments plus qualitatifs Une mesure réaliste des résultats peut exiger la construction d'indicateurs destinés à évaluer des éléments d'ordre plus qualitatifs. (par exemple: un service après vente est parfois conduit à mettre en place un questionnaire de satisfaction afin de mesurer je degré de qualité du service rendu au client), 2.4. Niveaux de décision L’approche classique s'efforce non seulement de définir le contrôle de gestion et le présente comme un processus quasi-cybernétique, mais également d'analyser le contexte dans lequel son processus s'insère, en distinguant trois niveaux de décisions : - décisions stratégiques - décisions de gestion - décisions opérationnelles Cybernétique : Etude du processus de commande et de communication chez les être vivants, dans les machines et les systèmes sociologiques et économiques. Le contrôle de gestion constitue un outil permanent permettant de s'assurer de la qualité des décisions prises au sein d'une organisation. a) Les décisions stratégiques Elles portent sur les axes de développement que l'entreprise veut mettre en oeuvre au cours des prochaines années : • Quels objectifs se fixe-t-elle à long terme ? • Quelles stratégies va-t-elle choisir de jouer ? • Faut-il lancer de nouveaux produits ? • Est-il pertinent de se diversifier ? Et si oui, dans quel type d’activités ? • uploads/Management/gestion 1 .pdf