Remerciez-le!

Remerciez @Admin pour avoir partagé cet document gratuitement, de la manière la plus simple, en partageant sur les réseaux sociaux.

1 INTRODUCTION AU CONTRÔLE DE GESTION ET À LA GESTION PRÉVISIONNELLE Ce diapora

1 INTRODUCTION AU CONTRÔLE DE GESTION ET À LA GESTION PRÉVISIONNELLE Ce diaporama est consacré dans un premier temps à définir l’activité de contrôle dans ses différents aspects. Le contrôle est une activité essentielle au bon fonctionnement d’une organisation. Nous allons ensuite mettre l’accent sur l’aspect prévisionnel du contrôle de gestion et justifier la pratique budgétaire trop souvent perçue, à tort, comme une perte de temps et d’énergie. 2 La première partie de cette présentation sera consacrée à préciser le sens du terme contrôle dans les activités d’hôtellerie et restauration. Après avoir présenté un schéma général des activités de contrôle, je vous proposerai : •Une définition et une initiation au contrôle interne •Une définition approfondie du contrôle de gestion Dans une deuxième partie, je développerai trois raisons majeures de consacrer du temps et de l’énergie à réaliser des prévisions : •La première raison est que, sans prévisions, il n’est pas possible de pratiquer la Direction par Objectif. •Une deuxième raison est que la pratique des prévisions ou l’amélioration de leur efficacité conduisent, sans autre forme d’action, à améliorer les performances de l’entreprise. •Enfin, la pratique des budgets facilite l’apprentissage du fonctionnement de l’entreprise pour les employés et les responsables et participe ainsi au développement d’une entreprise apprenante. 3 Le terme contrôle doit être compris dans le sens anglais qui désigne la régulation d’un système et non dans le sens courant français qui évoque davantage la répression et la sanction. Il désigne toutes les activités qui permettent le pilotage de l’entreprise vers ses objectifs grâce en particulier à son système d’information, ce qui implique que le contrôleur de gestion participera à la conception du système d’information de l’entreprise. Les activités de contrôle ont par ailleurs pour objectif de veiller au bon usage des moyens pour éviter pertes et gaspillages, ce qui s’obtient le plus souvent par la mise en place et le respect de procédures de gestion. 4 En Hôtellerie Restauration, le contrôle revêt trois formes principales : •Tout d’abord le contrôle de la qualité du produit service qui comprend l’ensemble des dispositifs visant à vérifier la qualité offerte et à mesurer la qualité perçue. Ces méthodes sont présentées dans les blogs marketing. •Ensuite, le contrôle des résultats, domaine traditionnel du contrôle de gestion et qui au cœur de nos préoccupations dans ce blog. •Enfin le contrôle interne ou audit interne fondé principalement sur les procédures. 5 Le contrôle de gestion sera d’autant plus efficace qu’il sera associé à une réflexion sur l’implication des équipes. Le rôle des budgets consiste à définir les objectifs de chacun et à fournir une référence au contrôle des résultats et à l’évaluation des performances des équipes. Cependant, il n’est pas possible d’agir à chaque instant en fonction des objectifs budgétaires qui sont essentiellement financiers. C’est la raison pour laquelle, parallèlement à l’utilisation de la direction par objectifs, il est indispensable de développer une culture de progrès qui servira de référence permanente à l’action des équipes. 6 La tendance actuelle des activités de contrôle est de considérer que la performance durable ne repose pas seulement sur les résultats financiers mais aussi sur la satisfaction des clients et des équipes. La focalisation sur les seuls résultats financiers tendrait en effet à privilégier une vision à court terme de la performance. C’est la raison pour laquelle les tableaux de bord intègrent de nouveaux indicateurs, certains qualitatifs pour fournir aux dirigeants une vision plus globale de la performance. 7 Après ce panorama général des activités de contrôle, intéressons-nous maintenant à l’un des aspects du contrôle appelé contrôle interne ou audit interne. Le contrôle interne existe dans toutes les entreprises de façon plus ou moins développé selon les besoins. Il précède souvent le contrôle de gestion. Cependant les deux approches ne sont pas indépendantes lorsqu’elles cohabitent. Le contrôle des résultats s’appuie en effet en partie sur un bon contrôle interne. Pour commencer cette initiation à l’audit interne, je vous propose la définition qu’en donne l’Ordre des experts comptables : « Le contrôle interne est l’ensemble des sécurités contribuant à la maîtrise de l’entreprise. Il a pour but, d’un côté, d’assurer la protection, la sauvegarde du patrimoine et la qualité de l’information, de l’autre, l’application des instructions de la direction et de favoriser l’amélioration des performances. Il se manifeste par l’organisation, les méthodes et procédures de chacune des activités de l’entreprise pour maintenir la pérennité de celle-ci. » 8 La mise en place de procédures de contrôle interne est justifiée par la vulnérabilité des entreprises dans certains aspects de leur fonctionnement. Ces zones de vulnérabilité sont différentes selon les entreprises. C’est pourquoi la première étape d’une démarche de contrôle interne consiste à identifier les risques spécifiques de l’activité. C’est ainsi que les hôtels et restaurants présentent des caractéristiques particulières qui amplifient la nécessité d’un contrôle interne efficace. Dans certaines entreprises il existe un service d’audit interne qui crée et évalue les procédures et veille en permanence à leur respect. 9 Les risques généraux que le contrôle interne a pour mission de limiter sont : 1 - D’une part les erreurs de saisie, de classement, de codification qui nuisent à la qualité de l’information fournie aux responsables si elles ne sont pas repérées. Le contrôle interne s’attaque à ce risque : •Tout d’abord de façon préventive par la mise en place de procédures organisant le travail administratif et le circuit des documents. •Ensuite de façon curative en pratiquant de nombreux contrôles, rapprochements, recoupements destinés à valider l’information produite. 2 - La deuxième catégorie de risques concerne les fraudes qui ont pour conséquence d’augmenter les coûts et de dégrader le climat moral dans l’entreprise. 10 L’activité et l’organisation des hôtels et restaurants présentent des caractéristiques qui rendent le contrôle interne particulièrement utile et efficace. Ces risques sont d’abord liés à la nature des opérations : •Importance des transactions en espèces •Et accès à des produits dont le prix est élevé et que chacun consomme quotidiennement. D’autre part, l’hôtellerie et la restauration se caractérisent par la taille réduite des unités qui en fait un secteur dans lequel le degré d’encadrement est faible et le niveau de qualification globalement peu élevé. 11 La mise en place de procédures de contrôle interne s’inspire d’un ou plusieurs des principes suivants : •Pratiquer la séparation des fonctions : personne ne doit avoir le contrôle total d’une opération •Pour chaque opération, désigner une personne responsable •Limiter le nombre de personnes ayant accès aux valeurs •Limiter au minimum les fonds de caisse et les stocks •Utiliser le contrôle interne à titre préventif plutôt que répressif •Réaliser des contrôles inopinés •Programmer le remplacement et la rotation des employés •Conduire de fréquents audit externes •Utiliser l’analyse coûts/bénéfices 12 Le contrôle interne utilise quatre outils principaux : •Tout d’abord les manuels de procédure qui décrivent méthodiquement le déroulement d’une opération, par exemple « l’achat de matières premières ». Ils servent de référence, d’outils de formation et d’intégration des employés. •Les diagrammes de circulation des documents : la traçabilité des opérations étant généralement assurée par les documents, la nature des documents utilisés et leur circuit sont fondamentaux pour prévenir les risques et faciliter les contrôles. •Les questionnaires de contrôle interne sont utilisés pour effectuer le diagnostic du système dans le cadre d’une vérification ou en vue d’une amélioration des procédures. •Enfin les sondages permettent, au moindre coût, d’évaluer la qualité du travail et des procédures en mesurant par exemple des taux d’erreurs. 13 Je vous propose l’extrait d’un questionnaire de contrôle interne consacré à la procédure « achats ». Le colonne N/A signifie que la procédure est non applicable. Vous constaterez l’importance accordée au rapprochement des documents, moyen de déceler erreurs et fraudes. En effet, la probabilité de faire la même erreur sur plusieurs documents différents est faible. Concernant les fraudes, il faudrait falsifier plusieurs documents pour les dissimuler. Vous constaterez par ailleurs l’importance accordée aux respect des séquences de numéros, à la signature des personnes responsables et à l’autorisation d’engagement de dépense. 14 Pour commencer, je vous propose deux définitions du contrôle de gestion. Tout d’abord celle d’Henri BOUQUIN : «Le contrôle de gestion est formé des processus et systèmes qui permettent aux dirigeants d’avoir l’assurance que les choix stratégiques et les actions courantes seront, sont et ont été cohérents, notamment grâce au contrôle d’exécution ». En fixant les objectifs, en pilotant les actions notamment grâce à la production d’informations pertinentes et en évaluant les résultats, le contrôle de gestion a pour mission de faire passer la stratégie dans les faits. 15 La deuxième définition nous est fournie par Elie COHEN. « Le contrôle de gestion englobe l’ensemble des dispositifs qui permettent à l’entreprise de s’assurer que les ressources qui lui ont été confiées sont mobilisées dans des conditions efficaces, compte tenu des orientations stratégiques et des objectifs courants retenus par la direction. Le contrôle de gestion doit s’appuyer sur : •Des procédures de gestion prévisionnelle, •La production et l’analyse d’indicateurs, •Un système d’information de gestion •Des procédures d’incitation et de motivation » Le dernier point de cette définition est particulièrement intéressant car uploads/Management/gestion-previsionnelle.pdf