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1 Clef USB inside Serge Guillemin Ville de Besançon Yvon Mougin Cap entreprise

1 Clef USB inside Serge Guillemin Ville de Besançon Yvon Mougin Cap entreprise Sylvie Vermot MFQ Franche-Comte PETIT GUIDE IMPER PETIT GUIDE IMPER PETIT GUIDE IMPERTINENT a l l’ usage des auditeurs internes 2 Copyleft Copyleft Cette œuvre est libre, vous pouvez la copier, la diffuser et la modiﬁ er selon les termes de la Licence Art Libre http://www.artlibre.org Le Petit guide impertinent à l’usage des auditeurs internes est la seconde édition de l’ouvrage du même nom édité le 11 octobre 2007 par les mêmes auteurs. Rédigé par Yvon MOUGIN, Serge GUILLEMIN et Sylvie VERMOT, il est le fruit d’un travail collectif et doit le demeurer. Il est ainsi autorisé et même conseillé de l’utiliser, le copier, le corriger, le modiﬁ er, l’améliorer pour en faire proﬁ ter l’ensemble des utilisateurs. Faites nous partager votre talent en postant vos œuvres à : yvon.mougin@wanadoo.fr, svermot.mfq@franche-comte.cci.fr et serge.guillemin@besancon.fr S’agissant des illustrations, elles sont l’œuvre de BAUER et ne peuvent pas être utilisées dans un autre cadre que cet ouvrage. Contact : bauer.presse@gmail.com Il n’est donc pas possible de s’emparer de cette œuvre pour en court-circuiter le processus créatif et en avoir une jouissance exclusive. Décembre 2009. 3 Preface 4-5 1. L’evolution des organisations et des systemes de management 7 1.1 Flash back. 8 1.2 Retour vers le futur. 9 1.3 Les sixties et la production de masse. 10 1.4 Les seventies et l’aventure de la qualité. 12 1.5 Les modèles de management intégré (QSEDD). 13 1.6 Je me contrôle, tu te contrôles, nous nous contrôlons… 15 1.7 Et les audits alors ? 17 2. Le principe des audits internes de management 21 2.1 Les principes généraux. 22 2.2 L’évaluation. 23 2.3 L’audit et le PDCA. 28 2.4 Comment faire le lien entre activités et modèle ? 31 2.5 Les modeles normatifs. 34 2.6 L’indépendance et la compétence de l’auditeur. 36 2.7 Les relations auditeurs/audités. 38 2.8 Les pratiques bienveillantes de l’audit interne. 40 L’attitude. 40 Les questionnements. 41 Le rapport d’audit et les réunions de clôture. 43 3. Les pratiques d’audits internes 45 3.1 L’avant audit (programmation et préparation). 46 Programmation. 46 Préparation. 47 Le référentiel QSEDD. 51 3.2 La réalisation de l’audit sur le terrain. 56 Les thèmes à auditer. 56 Mettre en œuvre le PDCA. 59 3.3 L’après audit. 64 4. Les outils sur clef usb 67 Sommaire / 1. L’evolution des organisations / 1. L’evolution des organisations / Preface 4-5 / Preface 4-5 / et des systemes de management / et des systemes de management 4 PREFACE Le club d’auditeurs croisés internes du MFQ de Franche Comté est fort aujourd’hui de plus de cent membres. A l’heure où l’on parle souvent de réseaux et de transversalité, le fonctionnement de ce club et la pratique d’audits internes croisés en constituent des applications concrètes intéressantes. Le principe du croisement engendre des opérations de benchmarking régulières et permet le partage des bonnes pratiques. Le principe de la bienveillance permet de considérer la présence d’un auditeur comme un vecteur de progrès et non plus comme une ingérence inacceptable. La version 2 de ce petit guide, concocté par les complices Sylvie, Serge et Yvon, vient à point pour rappeler à toutes les auditrices et tous les auditeurs du club Franc-Comtois les fondamentaux des pratiques d’audit internes de management ainsi que quelques outils de base. Ce qui est bon pour la Franche-Comté l’étant aussi pour les clubs des autres régions qui se développent à l’instar du nôtre, aussi leur offrons-nous cet ouvrage avec le plus grand plaisir. L’impertinence de l’écriture en permet une lecture agréable et facile et cache un sérieux travail de fond des auteurs mais également de toutes les auditrices et de tous les auditeurs qui ont contribué, au travers de rencontres et d’ateliers de réflexion, à l’élaboration de ce document. Le style de ce petit guide est dans la droite ligne de l’esprit qui anime le MFQ : travail et humour, énergie et malice, dynamisme et jubilation, vitalité et ironie, ardeur et effronterie, enthousiasme et jovialité, partage et convivialité, en un mot : passion. Christian CUYL Président, Mouvement Français pour la Qualité de Franche-Comté / REFACE / REFACE 5 La Ville s’est dotée dès 1998 d’auditeurs internes en particulier dans les domaines de l’eau et de l’assainissement ainsi que des achats. Cette équipe a été fortement renforcée et diversifiée en 2005 pour atteindre aujourd’hui le nombre de plus de soixante-dix auditeurs formés, issus de la quasi totalité des services de la ville, du CCAS et de la Communauté d’Agglomération. Les auditeurs internes sont les vecteurs d’un véritable réseau interne qui facilite la communica- tion transversale et permet de résoudre de nombreux problèmes d’interfaces en passant au crible l’ensemble des processus et avec les services, jeter les bases d’une organisation en perpétuelle amélioration. Ils apportent partout de manière douce et bienveillante, une culture de l’échange et une culture de la relation avec le client interne ou externe (l’usager). Ils ouvrent des brèches dans certains services parfois considérés comme de véritables forteresses et font accepter l’idée et l’intérêt de l’ingérence (respectueuse) d’un œil neuf dans les affaires courantes. L’audit interne permet, au delà des exhortations à la qualité et autres « grandes messes managériales » à l’effet souvent limité dans le temps de créer des « cellules souches » seules à même de garantir une salutaire « contamination ». Des auditeurs formés et actifs deviennent rapidement des animateurs qualité en puissance, force de proposition et instruments d’une efficacité redoutable pour garantir un décloisonnement de la structure. Quoi de plus efficace que de découvrir le métier et les contraintes de l’autre à travers un audit ? En initiant cette démarche avec Serge GUILLEMIN, j’ignorais que vous alliez rencontrer un tel succès. C’est certainement la preuve tangible qu’à la Mairie, le décloisonnement est enfin en marche. Continuez, continuons sur cette voie et bravo à toutes celles et ceux qui y contribuent. Patrick AYACHE Directeur Général des Services, Ville de Besançon PREFACE / REFACE / REFACE 6 7 1. L’evolution des organisations et des systemes de management et des systemes de management / 1. L’evolution des organisations / 1. L’evolution des organisations / et des systemes de management / et des systemes de management 8 1.1 Flash back Interview de M. Yvon MOUGIN (technicien proche de la retraite) ; Autrefois, la vie était belle et les organisations simples. Lorsque nous sortions de l’école, la tête pleine de bonnes théories enseignées avec patience et conviction par nos professeurs, nous prenions place dans la vie professionnelle sous la tutelle de chefs bienveillants. Ils nous expliquaient alors quelle serait notre place dans les organisations qui nous accueillaient. Ils nous formaient aux pratiques de notre poste de travail et nous écoutions leurs conseils avec la plus grande considération. Lorsque nous avions découvert, compris et appris les tâches que nous devions accomplir, il ne nous restait plus alors que de répéter ces gestes pendant une quarantaine d’années avant de prendre une retraite bien méritée. En ayant eu soin auparavant bien entendu de former à notre tour les jeunes générations qui allaient s’asseoir sur nos fauteuils ou s’installer devant nos établis. Les jours se succédaient aux jours comme un long ﬂ euve tranquille. Rares étaient les grains de sable qui perturbaient nos heures de travail. Le progrès se manifestait surtout dans les journaux, qui nous apprenaient la découverte de quelque invention améliorant parfois notre vie quotidienne - comme la télé par exemple - mais qui ne perturbait guère notre vie au travail. Lorsque par le plus grand des hasards, un problème inattendu dérangeait nos chères habitudes, nous faisions alors appel à notre chef. Il était là pour ça. Il avait la longue expérience du métier et savait débrouiller à merveille les situations compliquées. Il rencontrait alors les autres chefs, ils allaient même parfois demander l’avis des chefs encore plus chefs qu’eux et ils revenaient au bout d’un certain temps avec les solutions qu’il fallait mettre en œuvre. Une autre routine recommençait alors pour quelques mois, voire quelques années. La conscience professionnelle - nous en avions tous à l’époque - consistait à mettre beaucoup d’ardeur et de rigueur dans l’exécution des travaux qui nous étaient conﬁ és. Nos chefs nous avaient expliqué notre rôle avec un détail minutieux. Ils nous demandaient de reproduire ﬁ dèlement ces modèles. La vie est un long fleuve tranquille (Etienne Chatilliez) 9 Parfois même, pour éviter que nous nous trompions, ils nous donnaient des instructions par écrit. C’était rassurant d’avoir à portée de main, toutes ces procédures et ces modes opératoires auxquels nous pouvions nous référer en cas de doute. A l’exception des chefs, la plupart d’entre nous ignoraient ce qui se passait dans le bureau ou dans l’atelier d’à côté. Cette connaissance n’était pas indispensable. Il nous sufﬁ sait de savoir que nous étions utiles à la communauté, chacun dans notre coin, en nous acquittant de nos tâches avec zèle, constance, conformité et exactitude. Lorsque parfois - l’erreur est humaine - nous commettions quelques bévues, nos chefs étaient là pour les corriger. Tout ce que nous faisions était uploads/Management/guide-impertinent-de-l-x27-auditeur-qualite.pdf