Remerciez-le!

Remerciez @Admin pour avoir partagé cet document gratuitement, de la manière la plus simple, en partageant sur les réseaux sociaux.

Introduction à la gestion des opérations et de la logistique 1 41 Puis, au sein

Introduction à la gestion des opérations et de la logistique 1 41 Puis, au sein de notre entreprise, on trouvera la chaîne logistique interne, qui assure le flux des matières et de l'information entre les étapes de transformation par lesquelles on réalise nos produits et on les prépare pour la distribution. La gestion de cette chaîne interne inclut toutes les activités liées à l’approvisionnement, à la planification et au contrôle des opérations, à la gestion des stocks et à la planification de la distribution aux clients. Autrement dit, on vise ici à ce que chacune des étapes de transformation obtienne elle aussi les matières et produits en cours dont elle a besoin pour travailler, et ce, toujours au bon moment, au bon endroit, en bonne quantité, etc. Dès que les produits sortent de nos installations, ils entrent dans la chaîne logistique en aval (ou chaîne de distribution), qui peut être plus ou moins longue selon le nombre d’intermédiaires qui séparent notre usine des utilisateurs finaux de nos produits. Si notre entreprise fabrique des biens de consommation courante, nos produits seront probable‐ ment livrés à des distributeurs, puis à des détaillants. Toutefois, notre entreprise pour‐ rait elle‐même être située en amont d’autres fabricants; pour reprendre notre exemple, peut‐être que les pièces de plastique que nous avons achetées servent à fabriquer des batteries qui sont destinées à l’industrie automobile. À la figure 1.5, nous avons mis notre entreprise au centre de la chaîne logistique, mais elle peut être située n’importe où : l’entreprise de pétrochimie qui fabrique le plastique a une longue chaîne logistique en aval mais une courte chaîne en amont, alors que le détaillant en pièces d’auto qui vend aux garagistes ou aux particuliers est à la toute fin de la chaîne, et c’est sa chaîne logistique en amont qui est longue. Il existe enfin une quatrième chaîne, la chaîne logistique à rebours. La figure 1.5 indique que son point de départ est le consommateur final qui met ses déchets au recyclage, mais en fait, la chaîne à rebours peut partir de n’importe quelle organisation qui retourne des matières aux entreprises situées en amont. Ces retours peuvent être des surplus de marchandises, ou encore des contenants ou des matériaux d’emballage. Il peut aussi s’agir de déchets recyclables qui sont confiés à des firmes spécialisées dans la récupération des matières et qui les réinsèrent ensuite dans la chaîne. Ensemble, la logistique en amont, en aval et à rebours forment la chaîne logistique externe (par opposition à la chaîne logistique interne), et en mettant ensemble la chaîne interne et la chaîne externe, on obtient la chaîne logistique globale. Plus largement encore, l’entre‐ croisement des chaînes logistiques forme un vaste réseau logistique composé de l’ensemble des entreprises qui se fournissent l’une l’autre des biens et des services. La mondialisation des rapports commerciaux et la délo‐ calisation de certaines activités de production ont rendu plus complexe et plus importante que jamais la gestion de la chaîne logistique. La majorité des biens qui nous entourent sont constitués de matières et de pièces qui viennent d’un peu partout dans le monde, et beau‐ coup d’entre eux ont été assemblés à l’étranger. La plu‐ part sont passés par de multiples étapes de transport et d’entreposage. Heureusement, l’évolution récente et continue des technologies de l’information et des com‐ munications soutient le travail des gestionnaires de la logistique. Par exemple, le flux des matières peut être suivi de près grâce au RFID et au GPS, et le flux des informations est facilité par les systèmes d’échange électronique des données et par Internet. La numé‐ 1 La gestion des opérations et de la logistique : méthodes et principes fondamentaux 42 risation des informations a joué un rôle central dans l’évolution des pratiques logistiques : elle a permis de partager et d’intégrer les informations détenues par les différentes entreprises qui forment la chaîne, ce qui s’est traduit par la possibilité d’intégrer aussi le flux des matières. Si l’on reprend l’exemple de notre entreprise (figure 1.5), au lieu d’essayer de prévoir la demande provenant du distributeur, qui lui essaie de prévoir la demande du détaillant, on peut obtenir en temps réel des informations sur les transac‐ tions réalisées au point de vente (on sait qu’une unité est vendue dès que son code‐ barres est balayé à la caisse) et, en fonction de l’état des stocks du distributeur (aussi disponible en temps réel), commencer à planifier la production. C’est ce qu’on appelle la chaîne logistique intégrée. Le pilotage de la chaîne logistique interne représente une bonne partie du travail quoti‐ dien des gestionnaires des opérations et de la logistique. Les décisions qu’on y prend sont surtout d’ordre tactique, c’est‐à‐dire qu’elles visent à mettre en œuvre les décisions stratégiques. Nous consacrerons à ces décisions toute la première partie du livre. Le chapitre 3 traitera de la gestion des stocks, les chapitres 4, 5 et 6 approfondiront les différentes étapes de planification et de contrôle de la production et des matières, alors que le chapitre 7 portera sur l’approvisionnement et présentera un survol des activités de distribution. Ils seront précédés d’un chapitre sur la prévision de la demande (chapitre 2), toute planification devant s’appuyer sur une bonne estimation des quantités requises. Soulignons que la logistique externe, la logistique à rebours et l’inté‐ gration de la chaîne logistique ne seront pas traitées dans ce manuel, mais le lecteur peut se référer à de nombreux ouvrages spécialisés sur le sujet. 1.8 La conception et l’amélioration du système opérationnel Tel que défini précédemment, le système opérationnel est constitué de l’ensemble structuré des ressources et moyens mis en place pour réaliser les produits (biens ou services). Au moment de sa création, chaque organisation doit élaborer et mettre en place son système opérationnel, puis voir à ce qu’il soit continuellement amélioré et réajusté en fonction des changements de l’environnement et de l’évolution des besoins. Il s’agit là essentiellement de décisions stratégiques et structurelles, auxquelles s’ajoutent certains choix tactiques. Par exemple, les gestionnaires doivent se demander : Quels biens allons‐nous fabriquer et quels services allons‐nous offrir? Quel volume de production voulons‐nous atteindre? Quelles sont les grandes étapes du processus de réalisation des biens et des services et comment doit‐on les agencer? Quels procédés, quelles technologies et quelles méthodes de travail devrions‐ nous adopter? Comment les lieux de production et de service seront‐ils aménagés? En fonction des choix qui sont faits, combien faudra‐t‐il de temps pour fabriquer chaque produit ou servir chaque client? Aurons‐nous une capacité suffisante pour répondre à la demande? Introduction à la gestion des opérations et de la logistique 1 43 Comment va‐t‐on procéder pour s’assurer que les biens et les services sont de la qualité désirée? Quels moyens mettra‐t‐on en place pour assurer que les éléments qui compo‐ sent le système opérationnel feront l’objet de révisions régulières et qu’on cher‐ chera à les améliorer? Comme on peut le voir, il s’agit de choix majeurs. La plupart de ces décisions entraînent des investissements importants et ne peuvent pas être changées facilement. Elles ont donc des conséquences à moyen et à long terme sur la capacité de l’organisation à atteindre ses objectifs stratégiques. Enfin, ces décisions sont interreliées, comme l’illustre la figure 1.6. Figure 1.6 Les décisions de conception du système opérationnel et leurs interrelations Il va de soi que la conception et la mise en place du système opérationnel précèdent dans le temps le pilotage quotidien des opérations, mais comme ce sont des activités de gestion moins fréquentes et qui sont généralement prises par des gestionnaires plus expérimentés, nous avons choisi de les présenter en deuxième partie. Ainsi, le chapitre 8 abordera la conception et l’évolution des produits. On y verra comment ces derniers sont liés aux procédés, méthodes et technologies à employer, et au processus de pro‐ duction dans son ensemble. L’aménagement étant aussi lié au choix du processus et aux produits eux‐mêmes, il sera également présenté dans ce chapitre. Ensuite, le chapitre 9 traitera plus finement de l’organisation du travail et du calcul du temps standard (en gros, le temps requis pour fabriquer une unité ou servir un client). Lorsqu’on considère Produits (biens et services) Processus Procédés/ Méthodes Technologies Aménagement Capacité Organisation du travail Gestion de la qualité Amélioration 1 La gestion des opérations et de la logistique : méthodes et principes fondamentaux 44 simultanément les choix de processus et d’aménagement, de même que le temps stan‐ dard, on peut déterminer la capacité de production et analyser les éléments qui l’influencent. Finalement, le chapitre 10 présentera les systèmes de gestion de la qualité et les méthodes de contrôle de la qualité des produits et des procédés. On y approfon‐ dira aussi les notions d’amélioration qui auront été introduites au chapitre 9. Au fur et à mesure qu’on avancera dans ces chapitres, on comprendra mieux les nombreux liens présentés à la figure 1.6, de même que l’importance des arbitrages et de la cohérence lors des décisions de conception et d’amélioration du système opérationnel. 1.9 Synthèse du chapitre Puisque toutes les organisations tirent leurs revenus ou leur raison d’être uploads/Management/id-7443.pdf