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I. La GRH en Tunisie : 1. La naissance du prolétariat : Le colonialisme désireu

I. La GRH en Tunisie : 1. La naissance du prolétariat : Le colonialisme désireux d’introduire certaines industries en Tunisie a créé des conditions économiques et politiques pour s’assurer en premier lieu une main d’œuvre abondante : expropriation des paysans, détérioration et ruine des corporations artisanales par l’encouragement de la consommation des produits industriels, d’où la prolétarisation des paysans et de la petite bourgeoisie. Le problème de gestion fondamentale à savoir attirer et retenir des travailleurs s’est posé particulièrement dans les mines de Gafsa. Les mineurs restaient avant tout des paysans et considéraient le travail dans les mines comme une activité d’appoint qu’ils négligeaient facilement quand la récolte était bonne. La direction des mines a alors développé une gestion visant à assurer la stabilité du personnel en combinat les politiques d’endettement des ouvriers, de sanction, de hauts salaires et d’intéressement par les primes d’assiduité, la distribution gratuite des terres voisines des zones d’exploitation en contrepartie de l’engagement des mineurs à fournir un nombre déterminé de jours de travail par an. 2. Indépendance et développement : La politique dirigiste des années soixante a œuvré sur deux volets : création d’entreprises publiques, encouragement de l’investissement industriel et découragement de celui dans le commerce. Cela a donné naissance à un tissu d’industries manufacturières produisant des biens de substitution à l’importation et naturellement peu concurrentiels. La période des années 70-80 a été celle du déclenchement d’une politique de la libéralisation associée à la mise en place de mécanismes incitant à l’ investissement notamment celui en partenariat avec des étrangers. La loi promulguée en 1972 à cette fin a donné naissance à de nombre u s e s joint-ventures et a placé les entreprises, peut-être pour la première fois, dans une logique de concurrence internationale. Mais depuis l’adhésion du pays à l’OMC et la signature des accords de création d’une zone de libre échange avec l’ Union Européenne en 1995, l’enjeu de la concurrence internationale et de la survie de l’entreprise s’est davantage affirmé. L’Etat intervient encore une fois sur deux volets : celui de la stimulation de l’investissement privé notamment dans les nouvelles technologies, et celui de l’incitation des entreprises à améliorer leur processus de gestion et la qualité de leurs produits et services. L’objectif est de soutenir la concurrence internationale de plus en plus rude dans un marché national de plus en plus ouvert. A cet effet, l’un des principaux mécanismes mis en place est celui du « Projet National de Mise à Niveau » qui apporte aux entreprises « éligibles » (selon des critères définis par le comité de pilotage du PNMA) un soutien sur plusieurs volets : soutien matériel et technique pour un diagnostic du processus de gestion en place, soutien matériel pour moderniser les technologies utilisées, améliorer la qualification du personnel, en particulier, par le recrutement de cadres. Des formules de recrutement dans le cadre de contrats à durée déterminée ont été promulguées par le Ministère de la Formation Professionnelle et de l’Emploi. Dès 1980 il a été institué un système de contrat emploi-formation en vue d’encourager à l’emploi des jeunes, sans contrainte d’insertion dans l’entreprise pour un emploi stable, puis en 1987 et 1988 ont été introduits les stages d’initiation à la vie professionnelle ‘SIVP, une autre formule d’emploi flexible qui, de plus est financé en partie par l’Etat sous forme de contribution au salaire (150D) et d’exonération de charges sociales. 3. Les orientations actuelles : Plusieurs recherches récentes s’accordent sur le fait que la gestion des R.H. n’occupe pas une place stratégique dans la gestion des entreprises tunisiennes. Rares sont les entreprises qui ont une stratégie sociale, au contraire c’est la gestion corrective qui domine, l’intervention en GRH est guidée par l’apparition de problèmes, sinon le désir de cultiver une image positive de l’entreprise. Souvent l’introduction de l’informatique, l’adoption de formules organisationnelles telles que les cercles de qualité, l’organisation de programmes de formation ne sont pas faites pour répondre à une nécessité mais constituent souvent des actions entreprises sous l’effet d’incitations émanent d’agent extérieurs (fournisseurs, partenaires étrangers, experts, législation). L’environnement de la GRH reste caractérisé par une centralisation des décisions et un style de commandement autoritaire. Néanmoins le contexte économique et social tunisien (vue l’importance du syndicat après la révolution) renferme des indicateurs susceptibles de provoquer un regain d’intérêt pour la GRH. Pour cela il faudra faire appel à des techniques avancées de GRH mais aussi tenir compte d’un contexte culturel particulier sans quoi toute imitation aveugle est vouée à l’échec. Références bibliographiques Ben Ferjani M. (1998), Nouveau contexte de l’entreprise tunisienne et pratiques de GRH: cas de quelques entreprises «performantes», in La gestion des entreprises, contextes et performances. Tunis, Centre de Publication Universitaire. Zghal R. (2005), « La question des ressources humaines en Tunisie », in YANAT Z., SCOUARNEC, A. (éd) Perspectives sur la GRH au Maghreb, Paris : Vuibert. 165-174. webmanagercenter.com - 26 Août 2008 Articles relatifs à l’évolution de la GRH en Tunisie La gestion des ressources humaines en Tunisie Par Imededdine BOULAABA La mondialisation s’applique-t-elle aussi à la gestion des ressources humaines (GRH) ? Autrement dit, les pratiques en vogue au sein des services RH des différents holdings du monde occidental, comme l’évaluation des performances ou le salaire au mérite, s’appliquent-elles de plus en plus uniformément ou, au contraire, les usages RH restent-ils essentiellement influencés par la culture locale ? Est-ce que le management des ressources humaines en Tunisie s’uniformise, surtout sous l’influence d’une délocalisation européenne opérée en masse dans le pays ? En fait, il ya un peu des deux dans les pratiques actuelles : certaines manières de faire se sont répandues, d’autres restent très locales. Standardisation en cours Avec le démantèlement progressif de l’industrie lourde un peu partout dans le monde et l’essor vertigineux du secteur des services, l’appartenance aux syndicats et la symbolique des luttes collectives ont perdu, au niveau individuel, en importance, ce qui a permis au modèle anglo-saxon des pratiques RH de se propager, de se positionner en leader dans le domaine des techniques de la sélection du personnel et de s’exporter en véhiculant les valeurs de l’individualisation des rapports de travail, le principe du développement du potentiel des collaborateurs à travers la formation continue, tout en mettant l’accent sur la communication et la participation pour voir les performances s’améliorer tout au long de la vie professionnelle. «Désormais, devant la montée des nouvelles réglementations liées à la bonne gouvernance, on remarque, dans les pays du Nord, l’augmentation du potentiel stratégique des départements RH au niveau des PME et des grandes sociétés, ce qui a favorisé une meilleure qualification des services du personnel et une professionnalisation du métier avec l’engagement de diplômés en droit, en psychologie et en gestion», nous souligne M. Chiheb Eddine Driss, consultant en management, qui met l’accent sur les techniques de plus en plus sophistiquées (tests psychotechniques, assessments, etc.) utilisées dans le monde du travail anglo-saxon pour le recrutement de la bonne personne au bon endroit. Le profil de la Tunisie «Notre pays a adopté, après l’indépendance, plus précisément dans les années soixante du siècle passé, le modèle social-démocrate allemand fondé sur les vertus de la bonne planification au travail, mesure à même d’engendrer de grandes incidences sur le rendement des employés, l’efficacité organisationnelle de l’acte productif et l’équité dans la répartition de l’effort», indique de son côté M. Aissa Baccouche, secrétaire général de l’U.G.E.T à l’époque pour qui la standardisation des modes de fonctionnement dans la gestion des ressources humaines est un véritable mythe car les différents praticiens, dit-il, tout en gardant les grandes lignes conductrices comme la performance doivent savoir que pour y arriver, les moyens déployés divergent d’un pays à un autre d’où la notion du management de la diversité, en vogue dans certaines capitales du sud de l’Europe, généralement rétives à la prépondérance du modèle outre-Atlantique. Il est clair qu’actuellement, en Tunisie, insiste notre vis-à-vis, avec le maillage entrepreneurial en cours et l’internationalisation du tissu industriel du pays, plusieurs grandes sociétés investissent réellement du temps pour penser le développement des compétences, faire évoluer les collaborateurs, réfléchir à la politique salariale et mettre le capital humain de l’entreprise en avant dans l’agenda des conseils d’administration. Par contre, au niveau du secteur public, dont le nombre des fonctionnaires dépasse les 400.000 affiliés, la responsabilité des décisions touchant le personnel (rétribution, formation, recrutement…) appartient le plus souvent au département concerné, «à la ligne» comme on dit, avec la bénédiction bien entendu des services communs, véritables Etat dans l’Etat. EVOLUTION DE LA FONCTION RESSOURCES HUMAINES EN TUNISIE Synthèse élaboré par Radhia H.CHEBBI (ARFORGHE-Tunisie) RÉSUMÉ : Promue dans le cadre de la libéralisation économique engagée par l’Etat dès 1996, la fonction RH se trouve confrontée à une double contrainte. D’une part la fonction est liée à l’héritage colonial de la GRH, d’autre part elle est liée aux représentations culturelles du travail (sens attribué au travail, traditions et valeurs qui lui sont rattachées…). Or la fonction RH doit relever un certain nombre de défis: Indépendance / Industrialisation / modernisation / mondialisation ; et cela en un temps très uploads/Management/ la-grh-en-tunisie.pdf