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1 Mme hadj Slimane Hind née Kheroua Mlle Bentayeb Hidayat Doctorante en science

1 Mme hadj Slimane Hind née Kheroua Mlle Bentayeb Hidayat Doctorante en sciences de gestion Doctorante en sciences économiques Université Abou Bakr Belkaid Tlemcen Université Abou Bakr Belkaid Tlemcen hind_hadjslimane@yahoo.fr bentayeb_hid@yahoo.fr Mob : 07 72 25 40 38 07 71 86 79 53 Les fondements de la performance RH et son évaluation par la RSE Axe 2 : Stratégies de mesure et d’évaluation de la performance RH Langue : Français 2 Les fondements de la performance RH et son évaluation par la RSE Introduction La fonction « Ressource Humaine » est de plus en plus fréquemment confrontée à deux enjeux majeurs : elle doit participer aux gains de productivité de l’entreprise, exigés par des contextes concurrentiels de plus en plus tendues, et elle doit répondre à la stratégie de l’entreprise, dont les leviers majeurs concernent notamment la gestion du facteur humain. Dès lors, la performance RH, la mesure et la valorisation des actions engagées dans le champ des ressources humaines, apparaissent comme des notions-clés, tant au point de vue de la fonction RH elle-même que du point de vue de ses acteurs. Mesurer la performance RH, c’est tout d’abord déterminer quels sont les domaines d’enjeux prioritaires pour l’entreprise. En raison même de sa difficulté, l’évaluation de la performance RH est un enjeu particulier en GRH. Elle est à la fois, pour les chercheurs, un vecteur de connaissance et, pour les praticiens, un vecteur d’efficacité et de renforcement identitaire. Avec l’accroissement de la concurrence entre les entreprises, la pression s’est faite plus forte sur les professionnels de la gestion des ressources humaines (GRH). Les fusions, restructurations et autres transformations qu'ont connues les entreprises ont à l'évidence provoquée une profonde remise en cause de la GRH. Plusieurs auteurs se sont attachés à mettre en évidence les interfaces existantes entre la gestion des ressources humaines et le contrôle de gestion. Dans le même temps, d’autres proposent de remplacer l’expression « contrôle de gestion » par celle de « pilotage de la performance » ou de « management de la performance » .La notion de performance est fortement porteuse de sens et ses évolutions témoignent de l’évolution des rapports de force dans la société entre les différentes parties prenantes (ou « stakeholders »). Plusieurs d’entre elles ont successivement détenu la capacité à imposer une vision spécifique de la performance comme une norme au sein des entreprises. Les outils mis en place en vue de piloter ces performances contribuent ensuite à créer et légitimer des modes de fonctionnement et des valeurs. Il apparaît dès lors important d’analyser les évolutions de la notion de performance dans une optique de compréhension des nouvelles pratiques de GRH. A une époque où le développement durable entre véritablement dans les pratiques, à mesure qu’il accède au niveau local, le seul véritable niveau de l’action, il n’est pas étonnant d’évoquer une évolution importante dans le domaine de la GRH. Ainsi, l’expression « gestion durable des ressources humaines » apparaît désormais dans tout bon rapport de développement durable ou de responsabilité sociétale de l’entreprise (RSE). Nous proposons, dans cet article, un éclairage des pratiques de gestion durable des ressources humaines par l’évolution de la notion de pilotage de la performance par la RSE. 3 1. Performance de la Gestion des Ressources Humaines 1.1. Mesure de la performance La mesure de la performance ne peut être réduite à sa simple dimension financière. Pour assurer une gestion efficace, il est important de mesurer aussi toutes les autres formes de performance apportant une contribution significative à la compétitivité globale. La valeur se créée autant au sens du shareholder que du stakeholder, dénommé par la suite "partie prenante". Au total, on considère 7 axes de mesure principaux, caractérisant les principales formes de performance1. -Axe Clients : L'importance de la mesure de la satisfaction client pour assurer une réussite durable de l'entreprise n'est plus à démontrer. Mais l'orientation client n'est pas un vain mot. Passer d'une logique produit : "On fait ce que l'on sait faire" à une logique client : "On fait ce que les clients attendent" est une véritable révolution en soi. -Axe Partenaires : Le concept d'entreprise "éclatée" a singulièrement renforcé l'importance des liens entre l'entreprise et ses partenaires, qu'ils soient sous-traitants ou fournisseurs. Si, il y a peu encore, seules les activités à faible valeur ajoutée étaient sous-traitées, ce n'est plus le cas actuellement et l'entreprise se recentre sur son cœur de métier de plus en plus étroit. Des activités d'importance sont ainsi confiées à des partenaires. La performance globale de l'entreprise est étroitement liée à la performance de la chaîne globale de sous-traitance. -Axe Personnel : La viabilité de l'entreprise réactive est directement dépendante de la participation de l'ensemble de ses acteurs internes. La motivation, est ainsi devenue une préoccupation de tous les instants pour le manager moderne. Il est aussi important de juger à sa juste valeur la qualité de la coopération interne. -Axe Développement Durable : Le potentiel "éthique", qui peut s'exprimer en terme de Développement Durable, prend à juste titre une importance de premier plan. -Axe Actionnaires : Cet axe, bien trop privilégié aujourd'hui, mérite d'être relativisé en référence aux autres aspects de la performance. Il ne faut pas pour autant perdre de vue que l'entreprise commerciale a pour finalité la réalisation de profits. L'investisseur, en retour de sa confiance, attend une rémunération. -Axe Processus internes (et système qualité) : L'approche processus "orientée client" a sérieusement réformé la perception de l'entreprise. Le passage de la conception verticale et hiérarchique à la conception horizontale et responsable a ouvert le champ des possibles en matière d'amélioration continue. La mesure à la portée de tous est désormais incontournable. -Axe Système d’information : Le système d'information est la clé de voûte de l'entreprise intégrée. La pertinence et la qualité des informations échangées depuis le client jusqu'au dernier fournisseur conditionnent la viabilité de l'ensemble. 4 1.1.1. Définition de la performance Nous retiendrons une définition suffisamment large de la performance pour s'adapter à la pluralité des réalités vécues par les entreprises : « La performance désigne la réalisation des objectifs organisationnels, quelles que soient la nature et la variété de ces objectifs La performance est multidimensionnelle, à l'image des buts organisationnels ; elle est subjective et dépend des référents choisis ». Cette définition générique de la performance facilite son opérationnalisation dans un processus d'évaluation (Gilbert, Charpentier, date). On cite aussi G.Raad, qui présente une approche positiviste de la performance. Celle ci est définie comme le résultat positif d'une action2. De même, deux approches sont couramment évoquées dans la littérature, apportant des explications sur les sources de la performance organisationnelle : L'approche économique selon laquelle les facteurs relatifs à une bonne gestion des ressources internes ont une contribution très marginale à la performance de l'entreprise, celle- ci étant surtout due à des facteurs externes à l'entreprise. L'approche organisationnelle selon laquelle la performance organisationnelle est fonction d'un ensemble de facteurs internes : individuels, collectifs et organisationnels. Cette deuxième approche est confortée, au début des années 1980, par la théorie des ressources internes (Resource-Based theory)3 selon laquelle les écarts de performance entre les entreprises d'un même secteur d'activité proviennent d'une exploitation des ressources internes plutôt que d'une adaptation de l'organisation au marché et à l'environnement. Pour H. TEZENAS du MONTCEL (1994), il est désormais urgent de « s'interroger sur l'usage du capital immatériel des entreprises ; comment on le repère, comment on l'organise, comment on l'exploite. Le problème de la gestion de l'immatériel dans l'entreprise représente un enjeu majeur. Les travaux dans ce domaine sont encore modestes. Or il s'agit là de quelque chose d'essentiel pour le développement des entreprises ». Les ressources humaines, véritable capital immatériel dans lequel l’entreprise investit depuis le recrutement jusqu’à la phase de séparation, sont l’objet de cette interrogation ; et plus particulièrement, leur performance. Les travaux sur l’évaluation de la performance des ressources humaines conduits depuis plus de 50 ans, tant par les gestionnaires que par les économistes, vont éclairer ce questionnement et vont proposer de nouvelles pistes pour des évaluations plus contextuelles. 1.1.2. Les systèmes de mesure de la performance et la RSE Une revue de la littérature permet de constater qu’il existe des propositions quant au pilotage de la performance de la RSE. Le balanced scorecard4 dans sa version la plus récente et le navigateur de Skandia5 sont parmi les outils de pilotage les plus répandus, ceux qui font le plus explicitement référence à la problématique de la mesure de la RSE. Combinaison de mesures financières et non financières organisées selon quatre axes d’analyse: les résultats financiers, la satisfaction des clients, les processus internes, l’innovation et l’apprentissage organisationnel, le balanced scorecard ne faisait pas référence 5 dans sa première version à la problématique de la RSE. Cette question est aujourd’hui évoquée par Kaplan et Norton, les créateurs du balanced scorecard, qui considèrent que la capacité de l’entreprise à être citoyenne doit faire partie intégrante de la mesure de la performance et qu’elle doit se matérialiser par la présence d’indicateurs sur l’axe « processus internes ». Ils suggèrent également d’étendre l’axe uploads/Management/ les-fondements-de-la-performance-rh-et-son-evaluation-par-la-rse-hadj-slimane-hidbentayeb-hidayat 1 .pdf