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SYSTÈME DE GESTION DE LA PERFORMANCE : LES CONDITIONS DU SUCCÈS Carole Botton,

SYSTÈME DE GESTION DE LA PERFORMANCE : LES CONDITIONS DU SUCCÈS Carole Botton, Marie-Hélène Jobin et Nagati Haithem Association de recherches et publications en management | « Gestion 2000 » 2012/2 Volume 29 | pages 37 à 52 ISSN 0773-0543 Article disponible en ligne à l'adresse : -------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- https://www.cairn.info/revue-gestion-2000-2012-2-page-37.htm -------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- Distribution électronique Cairn.info pour Association de recherches et publications en management. © Association de recherches et publications en management. Tous droits réservés pour tous pays. 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Powered by TCPDF (www.tcpdf.org) Document téléchargé depuis www.cairn.info - - - 105.154.227.81 - 16/11/2019 12:04 - © Association de recherches et publications en management Document téléchargé depuis www.cairn.info - - - 105.154.227.81 - 16/11/2019 12:04 - © Association de recherches et publications en management Système de gestion de la performance : les conditions du succès 37 L 'amélioration de la performance est l’un des défis actuels majeurs pour les organi- sations. Cet impératif explique certainement le développement accéléré des systèmes de gestion de la performance. Cependant, même si les initiatives sont nombreuses, on peine souvent à trouver la bonne façon de mesurer les résultats attendus. Or l’habilité d’une organisation à mesurer sa performance est primordiale. En effet, la définition d’un système de mesure de performance adéquat est un levier de création de valeur parce qu’il permet une évaluation de l’efficacité et de l’efficience des actions menées par l’organisation, ainsi qu’une meilleure compréhension du progrès et des gains réalisés. Botton Carole Rouen Business School, Université Paris-Dauphine (Ecole Doctorale de Gestion) Marie-Hélène Jobin HEC Montréal Nagati Haithem Rouen Business School Cet article porte sur les défis posés par la conception et la mise en œuvre d’un système de mesure créateur de valeur. Il propose une réflexion permettant de clarifier et définir quelques concepts et dimensions liés au système de gestion de la performance. Nous concentrons notre attention sur le déploiement stra- tégique, la fixation et la formulation des objectifs, la sélection des indica- teurs ainsi que l’organisation d’un ta- bleau de bord, la mise en place d’un cadre de suivi et d’apprentissage orga- nisationnel systématisé. Une première partie se concentre sur le déploiement de la gestion de la perfor- mance en entreprise. Nous détaillons le cadre de gestion de la performance en proposant une conceptualisation des éléments clés de ce cadre, d’un point de vue à la fois procédural (étapes de la gestion de la performance) et tech- nique (outils de gestion déployés). La seconde partie se concentre sur un aspect particulier de la gestion de la performance globale : la mesure. Dans cette section, nous répertorions les principaux modèles de mesure de performance proposés par la littéra- ture, en explicitant les concepts orga- nisationnels qui sous-tendent l’archi- tecture d’un système de mesure de performance. Cette partie énumère Document téléchargé depuis www.cairn.info - - - 105.154.227.81 - 16/11/2019 12:04 - © Association de recherches et publications en management Document téléchargé depuis www.cairn.info - - - 105.154.227.81 - 16/11/2019 12:04 - © Association de recherches et publications en management 38 Gestion 2000 mars - avril 2012 1 également l’ensemble des indicateurs retenus pour traduire les objectifs de l’entreprise, et établir le lien entre la conceptualisation des modèles et l’ap- plication des indicateurs. La troisième partie développera quelques éléments que le gestionnaire doit prendre en considération pour réussir la mise en œuvre d’un système créateur de valeur. La méthodologie utilisée est basée sur une revue de littérature répertoriant les recherches réalisées du début des an- nées 1990, années d’émergence de la problématique de la performance en sciences de gestion, à nos jours. Les re- cherches qualitatives ont été associées aux recherches quantitatives, et les tra- vaux théoriques ont été confrontés aux travaux empiriques pour réaliser cet inventaire. Partie 1 : systeme de mesure de performance : levier strategique pour la creation de valeur La performance est l’un des concepts les plus complexes à décrire en mana- gement car on peut difficilement le séparer du contexte dans lequel il sera utilisé. La performance rejoint l’habile- té d’une organisation à dégager de la valeur dans le futur mais, paradoxale- ment, l’exercice s’appuie sur des don- nées historiques qu’il faut interpréter pour donner un sens aux tendances. C’est pourquoi la gestion de la perfor- mance vise à la création d’un contexte afin de saisir le sens des résultats des différentes mesures de la performance retenues (Lebas, 1995) et de diffuser les priorités dans toute l’organisation. La gestion de performance consiste à savoir traduire la stratégie de l’entre- prise en objectifs et à tout mettre en place pour leur atteinte. Le système de gestion de performance permet d’éva- luer le degré de conformité entre les objectifs fixés et les objectifs atteints, et d’adopter une politique de gestion pro- active plutôt que réactive (Bititci, 1994). Un système de performance constitue donc un outil de gestion permettant de conduire l’action (Lorino, 1997). De plus, son déploiement et son utilisation peuvent devenir des occasions d’acqué- rir une meilleure compréhension des opérations réalisées. Il fournit l’informa- tion indispensable aux dirigeants pour prendre des décisions stratégiques, agir (Gunasekaran et al., 2001) ou diagnostiquer des problèmes (Chan et al., 2003). Un système de mesure de la performance correctement structuré peut devenir un outil de gestion à la fois au niveau stratégique, tactique et opé- rationnel (Bitici et al., 1997). Il faut d’abord voir que le cadre de gestion de la performance prend forme à travers un cycle d’activités de ges- tion qui se superpose à la conduite des Document téléchargé depuis www.cairn.info - - - 105.154.227.81 - 16/11/2019 12:04 - © Association de recherches et publications en management Document téléchargé depuis www.cairn.info - - - 105.154.227.81 - 16/11/2019 12:04 - © Association de recherches et publications en management Système de gestion de la performance : les conditions du succès 39 différents processus de l’organisation. La figure 1 présente de façon schéma- tique les principales composantes d’un système de gestion de la performance. Les étapes qui sont décrites constituent un préalable nécessaire pour la pro- duction d’un système de mesure adé- quat et créateur de valeur. Ce cadre de gestion de la performance s’arrime sur la réalité organisationnelle en de multiples points de contact. Il prend tout d’abord sa source dans une analyse stratégique. Il s’agit de définir les orientations stratégiques et le positionnement général de l’organi- sation qui vont constituer ses avantages concurrentiels. En raison du rôle clé de la stratégie globale qui détermine l’orientation des actions de l’ensemble de l’entreprise et l’allocation des res- sources nécessaires à l’atteinte des objectifs, cette étape devrait guider l’entreprise vers l’atteinte de gains finan- ciers (Bendoly et al., 2007). Les indica- teurs de performance permettent d’ap- puyer les objectifs stratégiques et véri- fier si la stratégie est bien implantée et validée dans la réalité (Bourne, 2000). Mendoza et al., (2002) identifient trois questions essentielles permettant de baliser cette réflexion stratégique : Que fait le service? Quelles sont les parties prenantes et quelles sont leurs attentes et leurs contributions respectives? Quels sont les résultats attendus? L’identification des préoccupations de gestion est suivie par un processus de planification qui prend généralement Figure 1 : Cycle des activités du système de gestion de la performance 4 Figure 1 : Cycle des activités du système de gestion de la performance Ce cadre de gestion de la performance s’arrime sur la réalité organisationnelle en de multiples points de contact. Il prend tout d’abord sa source dans une analyse stratégique. Il s’agit de définir les orientations stratégiques et le positionnement général de l’organisation qui vont constituer ses avantages concurrentiels. En raison du rôle clé de la stratégie globale qui détermine l’orientation des actions de l’ensemble de l’entreprise et l’allocation des ressources nécessaires à l’atteinte des objectifs, cette étape devrait guider l’entreprise vers l’atteinte de gains financiers (Bendoly et al., 2007). Les indicateurs de performance permettent d’appuyer les objectifs stratégiques et vérifier si la stratégie est bien implantée et validée dans la réalité (Bourne, 2000). Mendoza et al., (2002) identifient trois questions essentielles permettant de baliser cette réflexion stratégique : Que fait le service? Quelles sont les parties prenantes et quelles sont leurs attentes et leurs contributions respectives? Quels sont les résultats attendus? L’identification des préoccupations de gestion est suivie par un processus de planification qui prend généralement la forme d’une démarche hiérarchique structurée où le plan stratégique est le prélude à la production de plans sectoriels ou de plans de direction. Les orientations stratégiques ainsi que Identifier les préoccupations de gestion Connaître les valeurs la mission et les orientations stratégiques de l’entreprise Planification Définir les objectifs, les indicateurs uploads/Management/important.pdf