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INTRODUCTION AU MANAGEMENT DES SYSTEMES D’INFORMATION PLAN I – INTRODUCTION : L

INTRODUCTION AU MANAGEMENT DES SYSTEMES D’INFORMATION PLAN I – INTRODUCTION : LES PARADOXES DU SYSTEME D’INFORMATION II – LE SYSTEME D’INFORMATION II-1 LA THEORIE SYSTEMIQUE DES ORGANISATIONS (OU APPROCHE SYSTEMIQUE DES ORGANISATIONS) A – NOTION DE SYSTEME B – L’ORGANISATION ET SES COMPOSANTS C – L’ORGANISATION COMME SYSTEME OUVERT D – L’ORGANISATION COMME SYSTEME FINALISE E – L’ORGANISATION COMME SYSTEME REGULE F – L’ORGANISATION ET SES SOUS-SYSTEMES II-2 LE SYSTEME D’INFORMATION A – DEFINITION DE L’INFORMATION B – DEFINITION DU SYSTEME D’INFORMATION C – LES FONCTIONS DU SYSTEME D’INFORMATION D – LE ROLE DU SYSTEME D’INFORMATION E– LE SYSTEME D’INFORMATION ET SES COMPOSANTS F –DIFFERENTES NATURES DU SYSTEME D’INFORMATION ET TYPOLOGIE DES SYSYEMES D’INFORMATION G – LA CLASSIFICATION DES SYSTEMES D’INFORMATION III– LE MANAGEMENT DES SYSTEMES D’INFORMATION III-1 L’EVOLUTION DES ROLES DES SYSTEMES D’INFORMATION A – LES ROLES ENDOGENES DES SYSTEMES D’INFORMATION ET LEUR EVOLUTION B – LES ROLES DES SYSTEMES D’INFORMATION DANS L’ORGANISATION C – LES COMPETENCES CLES DU MANAGER EN SYSTEMES D’INFORMATION C-1 – PILOTAGE DU SYSTEME D’INFORMATION C-2 – ACHETEUR DE PRESTATIONS ET DE MATERIEL C-3 – CHEF D’ORCHESTRE D’UNE ORGANISATION ELARGIE III-2 L’ORGANISATION INTERNE DU SYSTEME D’INFORMATION – LA FONCTION « SYSTEME D’INFORMATION » A – PRESENTATION B – LA DIRECTION DES SYSTEMES D’INFORMATION (DSI) B-1 – L’ORGANISATION DE LA DSI B-2 – LE ROLE DE LA DSI B-3 – LES COMPETENCES DU DSI C – LES SPECIALISTES EN SYSTEMES D’INFORMATION C-1 – LES GESTIONNAIRES DES SYSTEMES D’INFORMATION C-2 – LES ANALYSTES DES SYSTEMES D’INFORMATION C-3 – LES PROGRAMMEURS C-4 – LES EXPERTS D – LES UTILISATEURS FINAUX E – LES EVOLUTIONS AU SEIN DE LA FONCTION « SYSTEMES D’INFORMATION » E-1 – LA TIERCE MAINTENANCE E-2 – L’INFOGERANCE III-3 LES SYSTEMES D’INFORMATION AU SERVICE DE LA STRATEGIE I. INTRODUCTION : LES PARADOXES DU SYSTEME D’INFORMATION S’il existe une transversalité dans les organisations, elle procède nécessairement du système d’information (SI). Ce dernier constitue le dénominateur commun, l’élément d’unification de toutes les dimensions de l’organisation. Nulle opération, nulle analyse, nulle décision, nulle stratégie ne peut se construire sans l’appui d’un système constitutif du processus d’organisation, d’exploitation et d’échange des informations pertinentes entre les acteurs et les processus, et ce, qu’il soit simple ou complexe, formel ou informel, conscient ou inconscient, prédéterminé ou improvisé, à dominante technologique ou reposant sur des procédés manuels. Aussi, comment comprendre que, en dépit des profits, dont certains sont issus de l’emploi des technologies de l’information et de la communication – dont personne ne remet plus en cause le caractère déterminant dans le positionnement concurrentiel et stratégique – Une telle distance existe encore entre "l’homme" des technologies et "l’homme" du management ? Comment admettre le défaut d’implication si souvent observé de « l’homme » du management dans la dimension technologique du système d’information à l’origine de tant d’échecs de projets dont les statistiques ne sont plus à produire – et la volonté rémanente de « l’homme » des technologies de maintenir dans la dimension technologique l’exercice de son expertise ? La situation des SI est beaucoup plus complexe et paradoxale qu’il n’y paraît. On peut isoler quatre de ces paradoxes. 1) Le paradoxe de la technique Des SI, on dit qu’ils sont techniques, réservés à une caste techniciste, destinés à faciliter le fonctionnement de processus qui leur préexistent. La prégnance de la technique est telle qu’elle nous conduit parfois à inverser les perspectives. En effet, nous devons tous, au quotidien, adapter nos organisations à des systèmes d’information qui auraient pourtant comme fonction principale de les servir... Or, il n’est pas de système plus profondément ancré dans l’organisationnel qu’un système d’information. 2) Le paradoxe de l’opérationnel On sait les SI indispensables au fonctionnement de l’entreprise, mais on persiste à les considérer comme de nature opérationnelle. Leur dimension stratégique doit en permanence être réaffirmée, alors que la dimension stratégique des sphères financière ou productive va tellement de soi. Mais là encore, dans une concurrence exacerbée qui limite drastiquement les marges de manœuvre, existe-t-il tant d’outils aptes à modifier de façon fondamentale le fonctionnement de l’organisation tout entière ? L’investissement en système d’information est souvent important, toujours risqué. Mais, s’il est réussi, il peut constituer un levier majeur du développement de l’entreprise. Changer le processus de production de l’entreprise, c’est changer les produits de l’entreprise. Changer le système d’information de l’entreprise, c’est changer l’entreprise. 3) Le paradoxe de la verticalité La direction des systèmes d’information, chapeautée par le DSI, apparaît parfois comme une forteresse, pas toujours ouverte aux besoins exprimés par le reste de l’organisation. Et pourtant, qu’ont en commun un responsable logistique, un financier, un marketeur, sinon le fait que chacun ne puisse fonctionner sans disposer des informations que l’autre aura créées, développées, enregistrées dans le grand intégrateur qu’est le système d’information organisationnel ? si même les outils qu’ils utilisent différent, ils se retrouvent sur l’utilisation de la messagerie ou le recours à l’intranet. En cela, il est important, pour chaque futur manager, de disposer d’une compétence en SI à Côté de sa compétence traditionnelle. En effet, participer à la conception des systèmes d’information liés à sa fonction, c’est participer à la définition de sa fonction. 4) Le paradoxe de l’outil Penser système d’information, c’est penser immédiatement informatique, machines, logiciels, périphériques etc... Or, si tout système informatique fait partie d’un système d’information, la réciproque n’est pas vraie. Un système d’information stricto sensu a pour objectif de stocker, d’échanger, de partager, d’utiliser de l’information. Que les outils de l’informatique aient été conçus dans cette finalité ne signifie pas qu’ils soient les seuls à pouvoir y parvenir. II – LE SYSTEME D’INFORMATION II-1 LA THEORIE SYSTEMIQUE DES ORGANISATIONS (OU APPROCHE SYSTEMIQUE DES ORGANISATIONS) A – NOTION DE SYSTEME L’objectif ici est de faire découvrir, dans un premier temps, la notion d’organisation à travers l’approche systémique; Ensuite, nous étudierons l’organisation puis, le système d’information que nous décrirons à travers différents axes : fonctions, rôle, composants, critères de classification. T outefois, un système d’information n’a de raison d’être que s’il dispose de la matière première: l’information. Nous définirons ce qu’il faut entendre par information au sens des organisations et du système d’information. Aujourd’hui, les organisations doivent faire face à la complexité croissante des phénomènes technologiques, économiques et sociaux. Leur fonctionnement est de plus en plus complexe et implique de multiples interactions entre les différentes unités de base ou les différents centres de décision. Un système est une structure organisée, ouverte sur l’extérieur et réunissant plusieurs éléments différents fonctionnant en interaction pour atteindre un objectif commun, avec des procédures de régulation. La théorie générale des systèmes (L. von Bertalanffy, 1951), qui définit un système comme un ensemble d’organes, de procédures et d’idées, organisé en vue de la réalisation d’un objectif commun et distinct de son environnement, s’applique particulièrement bien à l’étude des organisations. En effet, l’organisation, en tant qu’organisme complexe composé de multiples parties interconnectées en évolution permanente sous l’action de l’environnement et de ses dirigeants, est assimilable à un système. . L’organisation est un système ouvert, finalisé (qui a nu but, une finalité, n’est pas le résultat du hasard), régulé et composé d’un ensemble de sous-systèmes en interaction pour assurer l’exercice de ses activités. B – L’ORGANISATION ET SES COMPOSANTS L’organisation est un système. Comme tout système, elle se caractérise par différents composants. B-1. La structure La structure d’une organisation est composée d’éléments matériels (locaux), incorporels (fonds de commerce) et humains (personnel). B-2. Le réseau de flux Le réseau de flux d’une organisation comporte: - des flux physiques (achat et vente de biens ou de services). - des flux financiers (règlements des opérations d’achat et de vente); - des flux d’information (informations contenues dans les documents commerciaux, les notes de service, les procédés de fabrication, les notes de procédures etc…) reliant les différents éléments internes et externes réalisant l’unité de l’organisation. C – L’ORGANISATION COMME SYSTEME OUVERT L’organisation est un système ouvert, en relation avec son environnement, qu’il soit économique, technique, institutionnel, culturel, etc. D – L’ORGANISATION COMME SYSTEME FINALISE L’organisation est un système finalisé, ayant des buts précis et des objectifs propres (maximisation du profit, croissance) distincts’ de ceux de ses membres (personnel, dirigeants). E – L’ORGANISATION COMME SYSTEME REGULE L’organisation est un système régulé, s’adaptant en permanence pour atteindre les objectifs fixés, que ce soit par autorégulation ou grâce à l’existence d’organe de commande (direction). F – L’ORGANISATION ET SES SOUS-SYSTEMES L’organisation est composée de sous-systèmes en interaction (figure I-1 page suivante). T outefois, chaque organisation crée ses propres sous-systèmes (il n’existe pas de liste exhaustive des sous-systèmes), distingués ci-après. F-1. Le système opérant Le système opérant (ou opératoire) assure le fonctionnement du système, en réalisant la production physique des biens et des services. Il est relié à l’environnement par les flux externes et aux autres sous-systèmes par les flux d’information. Son activité est contrôlée par le système de décision. F-2-Le système de décision Le système de décision (ou de pilotage ou de management) finalise l’organisation en lui fixant ses objectifs. Il est relié aux autres sous-systèmes par les flux internes d’information. Il analyse l’environnement et le uploads/Management/introduction-au-management-des-systemes-d-x27-information.pdf