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143 L’Évolution des Compétences Managériales face à l’essor de l’Intelligence A

143 L’Évolution des Compétences Managériales face à l’essor de l’Intelligence Artificielle : Une approche par les Méthodes Mixtes1 Laurent GIRAUD2 Selena HERNANDEZ3 David AUTISSIER4 Adam MCGONIGAL5 Résumé Notre article examine l’impact de l’IA sur les compétences managériales. Nos données ont été récoltées auprès d’experts de l’IA via une étude qualitative (Étude 1 – 40 répondants) confirmée par une étude quantitative (Étude 2 – 103 autres répondants). Nos résultats mettent en lumière les compétences managériales vouées à être remplacées ou augmentées ainsi que les compétences techniques et non-techniques dont les managers ont besoin pour collaborer avec l’IA. 1. Les auteurs remercient Ali Zaher (Doctorant à l’iaelyon – Université Jean Moulin Lyon 3 – Centre de Recherche Magellan) pour sa participation à la collecte de données lors de son Master of Science à Toulouse School of Management (TSM Research – UMR CNRS 5303). 2. Laurent GIRAUD : Maître de Conférences HDR, Toulouse School of Management – Université Toulouse 1 Capitole, TSM Research (UMR CNRS 5303), Chercheur associé – Chaire ESSEC du Changement – laurent.giraud@tsm-education.fr 3. Selena HERNANDEZ : Assistante de Recherche, Toulouse Business School – selena.hernandez-tienda@tsm-education.fr 4. David AUTISSIER : Maître de conférences HDR, IAE Gustave Eiffel – Université Pa- ris Est Créteil, Directeur des Chaires ESSEC du changement & IMEO – autissier@u-pec.fr 5. Adam MCGONIGAL : Head of Strategy, Digital and Outreach, Leadership Univer- sity, Airbus – adam.mcgonigal@airbus.com N°122 - Avril 2021 144 Abstract Our article examines the impact of AI on managerial skills. Our data was collected from AI experts via a qualitative study (Study 1 – 40 respondents) confirmed by a quantitative study (Study 2 – 103 other respondents). Our results highlight the managerial skills that need to be replaced or augmented as well as the technical and non-technical skills which managers need in order to work with AI. Introduction L’Intelligence Artificielle (IA) est une science informatique qui vise à effectuer des tâches imitant l’intelligence et les comportements humains ou animaux (Fiske & Kazdin, 2000). Malgré les risques déontologiques associés (Helbing, 2019), l’IA a été identifiée comme une opportunité pour de nombreuses entre- prises (Scarcello, 2019) qui peuvent optimiser l’utilisation de leurs données grâce à elle (Babinet, 2018 ; Lauterbach & Bonime-Blanc, 2018). Entraîner l’IA aux « soft skills » est, tout comme pour les humains (Botke et al., 2018), ce qu’il y a de plus problématique quand il s’agit notamment du domaine de l’intelligence émotionnelle (Mattingly & Kraiger, 2019). Toutefois, « il est tout à fait plausible qu’elle puisse également prendre en charge bon nombre de nos capacités telles que l’intuition, l’empathie et la créativité » (OCDE, 2019, p. 31). Cela dit, anticiper « la vitesse à laquelle ce changement se produira » (Carlos et al., 2018, p. 497) se révèle délicat. Les compétences de l’IA se développent rapidement (Lu et al., 2018), comme l’indique l’augmentation annuelle des brevets liés à l’IA, qui s’élève à 11 % entre 1991 et 2015 (OCDE, 2017). Cette tendance continue et exponentielle suggère en tout cas que l’IA pourrait être un jour capable d’imiter les compétences managériales et serait alors en mesure de planifier, d’organiser, de diriger et de contrôler les activités de l’entreprise (Fayol, 1916 ; Robbins & Coulter, 2012), du moins en partie. Théoriquement, l’IA pourrait remplacer, au moins en partie, certaines compé- tences managériales (Frey & Osborne, 2017 ; Huang & Rust, 2018). En parallèle, l’essor de l’IA au sein des organisations requiert des managers qu’ils déve- loppent de nouvelles compétences afin de garantir sa mise en œuvre efficace. Si les compétences liées à l’IA sont celles qui connaissent la croissance la plus rapide (Perisic, 2018), la formation dans ce domaine est encore insuffisante. On observe un déficit critique en personnel technique et managers avec les compétences permettant d’utiliser l’IA, que ce soit aux États-Unis (Marr, 2018 ; Saphir, 2018) ou en France (Goya, 2018 ; OPIIEC, 2019 ; Quignon, 2018). Les taxonomies des compétences managériales (cf. Gentry et al., 2008) doivent donc être mises à jour car le succès de la mise en œuvre de l’IA semble surtout 145 L’Évolution des Compétences Managériales face à l’essor de l’Intelligence Artificielle... dépendre des interactions homme-IA (Khosrow-Pour, 2018 ; Nassiri-Mofakham, 2017). Dans la mesure où « il est nécessaire de travailler davantage à la mise en pers- pective des progrès de l’IA par rapport aux métiers et aux compétences » (Felten et al., 2018, p. 4), nous répondons à l’appel académique lancé en faveur d’une exploration plus approfondie de l’IA en relation avec les compétences managé- riales et l’intelligence collective (Dejoux et al., 2019). En effet, l’essor de l’IA est susceptible d’avoir de fortes implications pour les managers dans la mesure où la conception du travail est appelée à subir des transformations majeures en matière de compétences requises et d’ingénierie organisationnelle (Budhwar et Malik, 2019). Nous proposons ainsi d’investiguer les compétences mana- gériales vouées à être remplacées ou augmentées ainsi que les compétences dont les managers ont besoin pour collaborer avec l’IA. Nous passerons d’abord en revue la littérature relative aux compétences ma- nagériales en lien avec l’IA. Ensuite, nous détaillerons la méthodologie et les résultats de notre étude empirique. Enfin, nous discuterons nos résultats avant de conclure. 1. Revue de littérature 1.1. Compétences managériales À propos des rôles managériaux, Fayol (1916) évoque la planification, l’orga- nisation, le commandement, la coordination et le contrôle. Quant à Mintzberg (1973), il liste des compétences interpersonnelles, informationnelles et déci- sionnelles. Plus tard, Katz (1974) proposera trois compétences managériales essentielles : technique, humaine et conceptuelle. Gentry et al. (2008) ont constaté que les compétences managériales des an- nées 80 restent pertinentes dans le milieu professionnel des années 2000. En revanche, la complexité et le niveau d’importance de chaque compétence pourraient progresser au fil du temps en fonction du contexte. Puisque le monde connaît une nouvelle révolution industrielle née de l’IA, les compé- tences managériales devraient évoluer : l’IA serait susceptible de remplacer certaines de ces compétences (Huang et Rust, 2018) et d’en augmenter d’autres (Lichtenthaler, 2018). 1.2. Intelligence Artificielle Si l’IA comprend l’apprentissage automatique, la robotique, la vision par or- dinateur, le raisonnement automatisé, la perception de la machine et la re- présentation des connaissances (Marsh, 2013 ; Mehta & Devarakonda, 2018 ; Tractica, 2017), Rhines (1985, p. 50) recommanderait plutôt « de considérer l’IA comme la « branche » de l’informatique… [dans la mesure où] il serait judicieux, N°122 - Avril 2021 146 à ce stade, de ne pas la définir, car la définir, c’est en limiter les possibilités ». Certains universitaires écrivent que l’IA d’un niveau similaire à l’intelligence humaine sera développée d’ici 2050 (Müller & Bostrom, 2016) ou 2060 (Grace et al., 2018). Pour d’autres, « il est probable (75 %) que la Super-intelligence soit développée dans les 30 ans » (Bostrom et al., 2018). Compte tenu de l’aug- mentation exponentielle des recherches publiques et privées sur l’IA (OCDE, 2017, 2019), une recherche mise à jour sur les relations entre compétences managériales et IA semble nécessaire. 1.3. Compétences managériales et IA L’essor de l’IA modifie la nature du travail et de la collaboration (Budhwar & Malik, 2019 ; Dejoux et al., 2019), provoquant une évolution des compétences managériales nécessaires. 1.3.1. Remplacement potentiel des compétences managériales par l’IA Dans la mesure où elle peut gérer des tâches cognitives simples et répétitives (Decker et al., 2017), l’IA pourrait bientôt prendre en charge la plupart des tâches administratives (Kolbjørnsrud et al., 2016), la gestion des e-mails ou des ressources, le suivi, le reporting, la lecture des rapports ou l’extraction des données (Dejoux & Léon, 2018). À court terme, l’IA pourrait soutenir les humains dans les tâches répétitives et « leur offrir la possibilité de se concen- trer davantage sur les tâches au cœur de leurs compétences » (Hagemann et al., 2019). Les humains semblent toutefois conserver leur supériorité sur les tâches com- plexes et non-standardisées (Lichtenthaler, 2018). En ce qui concerne l’intel- ligence adaptative générale, l’IA n’est pas encore en mesure de concurrencer l’humain car elle est « généralement limitée à un seul cadre ou un seul type de problème » (Lu et al., 2018). La créativité, l’empathie, le jugement, la narra- tion, les discours de motivation (Plastino & Purdy, 2018 ; Wilson et al., 2017) et l’imagination (Rometty, 2016) ne sont pas encore reproductibles via l’IA. 1.3.2. Compétences managériales pour s’adapter à l’essor de l’IA Si l’IA est en capacité de produire de nombreuses prédictions à faible coût, il revient sans doute aux managers de décider de quelle manière ces prédictions peuvent être mises en œuvre. L’IA semble jusqu’ici incapable de faire preuve d’un niveau avancé de jugement éthique, d’intelligence émotionnelle, de goût artistique ou de définir les tâches de façon appropriée (Agrawal et al., 2017). Cette capacité de jugement s’appuie par exemple sur la connaissance de l’his- toire de l’organisation (Kolbjørnsrud et al., 2016), une dimension que l’IA ne prend généralement pas en considération et qui doit être vérifiée par les hu- mains. Pour Dejoux et Léon (2018), l’IA amènerait un manager augmenté doté 147 L’Évolution des Compétences Managériales face à l’essor de uploads/Management/l-x27-evolution-des-competences-manageriales-face-a-l-x27-essor-de-l-x27-intelligence-artificielle-une-approche-par-les-methodes-mixtes 2 .pdf