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Etude des d´ eterminants de succ` es du transfert de comp´ etences strat´ egiqu

Etude des d´ eterminants de succ` es du transfert de comp´ etences strat´ egiques dans le processus d’int´ egration post fusion-acquisition Mohamed-Larbi Aribou To cite this version: Mohamed-Larbi Aribou. Etude des d´ eterminants de succ` es du transfert de comp´ etences strat´ egiques dans le processus d’int´ egration post fusion-acquisition. XVIII` eme Conf´ erence In- ternationale de Management Strat´ egique, Grenoble, 3-5 Juin 2009, Jun 2009, Grenoble, France. pp.29, 2009. <hal-00401742> HAL Id: hal-00401742 https://hal.archives-ouvertes.fr/hal-00401742 Submitted on 5 Jul 2009 HAL is a multi-disciplinary open access archive for the deposit and dissemination of sci- entiﬁc research documents, whether they are pub- lished or not. The documents may come from teaching and research institutions in France or abroad, or from public or private research centers. L’archive ouverte pluridisciplinaire HAL, est destin´ ee au d´ epˆ ot et ` a la diﬀusion de documents scientiﬁques de niveau recherche, publi´ es ou non, ´ emanant des ´ etablissements d’enseignement et de recherche fran¸ cais ou ´ etrangers, des laboratoires publics ou priv´ es. XVIIIème Conférence Internationale de Management Stratégique, Grenoble, 3-5 Juin 2009 1 Etude des déterminants de succès du transfert de compétences stratégiques dans le processus d’intégration post fusion-acquisition Mohamed-Larbi ARIBOU (*) Doctorant Centre d'Etudes des Sciences Appliquées à la Gestion (CESAG) Ecole de Management de Strasbourg 61, Avenue de la Forêt-Noire - 67085 STRASBOURG m.larbi-aribou@em-strasbourg.eu Résumé : Le développement des approches ressources et compétences d’une part et l’émergence d’une perspective basée sur la connaissance d’autre part, participe au développement de la vision stratégique de l’entreprise. En effet, ce n’est pas tant la possession des ressources /compétences qui est susceptible de conduire à un avantage concurrentiel, mais l’utilisation qui en est faite et leur accessibilité. En vue d’acquérir et d’intégrer rapidement des ressources et des compétences déjà existantes sur le marché, les entreprises peuvent recourir à des opérations de fusions & acquisitions. Ces dernières sont considérées comme un moyen d’action rapide permettant aux sociétés engagées de mettre en commun leurs potentiels et de s’approprier les compétences nécessaires à leur compétitivité. Cette communication propose un modèle conceptuel qui explicite les facteurs de succès du transfert inter-organisationnel de compétences stratégiques dans un processus d’intégration post fusion-acquisition. Pour ce faire, nous nous appuyons sur les recherches scientifiques relatives au transfert de compétences et nous mobilisons des concepts issus de la littérature sur l’approche Resource-Based View (RBV). A partir de ce cadre théorique nous identifions deux ensembles de facteurs à prendre en considération. Il s’agit de l’identification des compétences stratégiques à transférer, et des capacités des deux sociétés à intégrer ces compétences. Nous discutons cette capacité d’absorption à partir des facteurs comportementaux, structurels & managériaux. Le modèle ainsi élaboré tente de participer à l’apparition d’un corps cumulatif sur le thème du transfert de compétences dans un contexte de fusion-acquisition. Mots-clés : Fusions & acquisitions, transfert de compétences stratégiques, déterminants de succès, modèle conceptuel. (*) L’auteur tient à remercier les deux évaluateurs anonymes pour leurs remarques. XVIIIème Conférence Internationale de Management Stratégique, Grenoble, 3-5 Juin 2009 2 Etude des déterminants de succès du transfert de compétences stratégiques dans le processus d’intégration post fusion-acquisition INTRODUCTION Les fusions & acquisitions (notées ultérieurement F&A) sont un mode de développement très répandu. Les entreprises y ont consacré la somme record de 4.500 milliards de dollars dans le monde en 2007 et ce malgré la crise des «subprimes» (1). En 2004, 30 000 opérations ont été réalisées dans le monde (Cartwright & Schoenberg, 2006). Paradoxalement, les résultats de ces opérations sont incertains pour les parties prenantes. Ainsi, si les fusions ont généralement un effet positif à court terme sur la performance de l’entreprise acquise, les résultats sont moins satisfaisants pour l’acquéreur (Agrawal & Jaffe, 2000 ; Datta et al., 1992). De même, les taux d’échec rapportés dans la littérature sont estimés entre 50 à 70 % selon certaines études (Cartwright & Cooper, 1993 ; Ravenscraft & Scherer, 1987), les travaux les plus récents évaluent ces taux d’échec autour de 45 % à 50 % (Schoenberg, 2006). Malgré les états des lieux sur la performance post-F&A, les déterminants de la réussite restent difficiles à identifier. Les études à grande échelle, notamment celle de King et al., (2004) ayant collationné les résultats de 93 études différentes portant sur 206910 opérations de F&A réalisées au cours du XXème siècle, montrent la pauvreté de la connaissance en la matière. Au-delà de ces constats, de récentes contributions dans la littérature sur le management stratégique se sont clairement orientées vers l’importance croissante des F&A dans le processus d’acquisition de ressources stratégiques (De Man & Duysters, 2005). Les études en la matière se contentent de faire l’hypothèse selon laquelle, certains types d’opérations de F&A sont plus propices que d’autres au processus de transfert de compétences et de création d’innovation (Takeishi, 2001). Ces résultats sont d’autant plus préoccupants que les F&A continuent à être une stratégie répandue pour la croissance des entreprises (Ahuja & Katila, 2001). De plus, De Man & Duysters (2005) expliquent que les causes exactes de ce constat sont peu claires. Une explication peut être cependant recherchée dans la sous-estimation par les acteurs, des difficultés de réalisation du processus d’intégration post-F&A, en particulier dans le cas de transfert et de combinaison de ressources stratégiques (Jemison & al., 1986). (1) – Les Echos du 29-04-2008 XVIIIème Conférence Internationale de Management Stratégique, Grenoble, 3-5 Juin 2009 3 Haspeslagh et Jemison (1991) définissent l’intégration comme « un processus interactif et graduel au cours duquel les individus des deux entités apprennent à travailler ensemble et à coopérer afin de facilité le transfert des ressources stratégiques ». Pour ces auteurs, la principale difficulté liée au déroulement de ce processus est la création d’une atmosphère favorable au transfert de ressources. Ils décomposent ainsi le processus d’intégration en une série d’interactions qui entraînent la création d’une atmosphère favorable au transfert des ressources stratégiques. Ces interactions impliquent de multiples acteurs à différents niveaux de la hiérarchie (Annexe 1). En vue d’acquérir et d’intégrer rapidement des ressources et des compétences dites stratégiques déjà existantes sur le marché, les entreprises peuvent recourir à des opérations de F&A, dans la mesure où ces dernières sont considérées comme un moyen rapide pour enrichir leur capital intangible (Wernerfelt, 1984). Toutefois, si les F&A suscitent au départ bien des espoirs, elles déçoivent aussi beaucoup. Ces opérations ont un impact psychologique fort sur les marchés financiers qui surestiment la création de valeur sur le long terme (Kohers & Kohers, 2001). D’autres chercheurs ont aussi noté que les F&A ont un effet négatif sur l’impact d’une technologie, cette dernière ayant tendance à être diluée par l’opération (Breitzman et al., 2002). Les F&A visant à acquérir des compétences sont donc des opérations attirantes mais risquées : Comment savoir, en effet, si l’on achète bien les compétences dont on a besoin et si leur valeur est réelle ? L’aléa repose particulièrement sur la nature des compétences à transférer, et sur la capacité de l’acquéreur à intégrer les compétences acquises. Ainsi, le transfert des compétences, qui se présente comme un enjeu majeur, trouve ses origines dans le processus d’intégration post-F&A. C’est pourquoi il paraît légitime de se demander : Quels sont les déterminants du transfert inter-organisationnel de compétences stratégiques dans le processus d’intégration post-F&A? Pour y apporter des éléments de réponse, nous proposons de procéder comme suit. Dans la première section, on mettra l’accent sur l’importance que revêt la théorie des ressources dans le contexte de F&A. la deuxième section traitera du transfert inter-organisationnel de compétences ainsi que ses principaux facteurs de succès. La réflexion développée autour des facteurs qui influencent le transfert nous permettra de retenir l’accès aux compétences stratégiques et la capacité d’absorption de la société cible. A ce stade, on avancera le modèle conceptuel de la recherche. XVIIIème Conférence Internationale de Management Stratégique, Grenoble, 3-5 Juin 2009 4 1. LA THEORIE DES RESSOURCES AU CŒUR DU PROCESSUS DE FUSIONS- ACQUISITIONS 1.1. LES APPORTS DE LA THEORIE DES RESSOURCES L’approche Resource Based-View (RBV) a été initiée par Wernerfelt en 1984 puis développée par Barney en 1991. Robert Grant, également en 1991, a été l’un des premiers à prendre en considération le rôle des capacités managériales favorisant le déploiement des ressources d’une entreprise (Saias et Métais, 2001). La RBV tout en s’étant considérablement développée à partir des années 1990 a laissé place à la fois à certaines extensions (Koenig, 1999 ; Acedo et al., 2006) ainsi qu’à de nombreuses critiques et débats académiques (Porter, 1991 ; Williamson, 1999) autour de son caractère tautologique (Priem et Buthler, 2001), et de son opérationnalisation méthodologique (Gibbert, 2006 ; Levitas et Ndofor, 2006 ; Spender, 2006). En effet, l’un des problèmes majeurs de cette approche est lié au besoin de standardisation et de clarification concernant « le débordement pléthorique de concepts et notions qui frise le foisonnement » (Quelin et Arrègle, 2000). Nous adoptons ici les définitions des composantes clés du portefeuille de ressources retenues par la plupart des auteurs dans cette perspective de recherche (Figue 1). L’organisation peut se représenter au travers de la mise en œuvre d’un uploads/Management/ aribou 1 .pdf