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1. L’Approche structurelle Les approches structurelles de la négociation consid

1. L’Approche structurelle Les approches structurelles de la négociation considèrent que les résultats négociés dépendent des caractéristiques ou des traits structurels propres à chaque négociation. Ces caractéristiques peuvent inclure le nombre de parties et de questions abordées dans la négociation, ainsi que la composition (parties monolithiques ou composées de nombreux groupes) ou le pouvoir relatif des parties en compétition (Raiffa, 1982, Bacharach et Lawler, 1981). Ces approches trouvent « des explications des résultats dans des schémas relationnels entre les parties ou leurs buts » (Zartman, 1976). Elles peuvent être déterministes dans la mesure où elles considèrent souvent les résultats a priori, une fois les facteurs structurels compris. Les analystes des approches structurelles de la théorie de la négociation tendent à définir les négociations comme des scénarios de conflits entre des adversaires aux buts incompatibles. Ils insistent tous sur les moyens apportés par les parties dans la négociation. Le rôle central et déterminant du pouvoir constitue l’une des principales contributions théoriques de l’approche structurelle (Bacharach et Lawler, 1981). De ce point de vue, le pouvoir relatif de chaque partie influe sur son aptitude à atteindre ses buts par la négociation. Les théories structurelles proposent diverses définitions du pouvoir, telles que la capacité à gagner ou bien la possession de « force » ou de « ressources ». La vision du pouvoir comme caractéristique structurelle essentielle de chaque négociation plonge ses racines intellectuelles dans les traditions de la théorie politique et de la stratégie militaire, en particulier les écrits de Thucydide, Machiavel et von Clausewitz. L’idée que les forts gagnent ou, dans le langage du réalisme classique, que « les forts font ce qu’ils peuvent et les faibles subissent » (Thucydide) constitue l’une des principales contributions de l’approche structurelle. Pourtant, même dans les conflits qui opposent des très forts à des très faibles, l’éventail de résultats demeure large. Pour résoudre cette énigme, les analystes tenants de l’approche structurelle se sont penchés en détail sur d’autres propriétés telles que symétrie-asymétrie, existence d’alternatives ou rôle de la tactique pour s’efforcer de comprendre pourquoi la partie la plus ostensiblement puissante ne sort pas toujours vainqueur des négociations. Leurs critiques soulignent que les explications structurelles tendent à mettre l’accent sur le rôle du pouvoir et plus particulièrement sur ses aspects « durs ». D’autres facteurs, comme les capacités en négociation, peuvent jouer un rôle clé dans les résultats négociés. Par exemple, dans leur analyse des négociations entre le Front patriotique rwandais (FPR), le gouvernement de Habyarimana et les leaders des partis d’opposition avant le génocide de 1994, Zartman et Alfredson (2006) se sont aperçus que ces capacités avaient constitué l’un des facteurs ayant permis au FPR de conclure l’accord de Arusha, très favorable à ses intérêts. Les approches structurelles de la négociation présentent une autre limite : leur insistance sur la prise de positions [voir la section 4], qu’illustre à nouveau l’exemple rwandais. Pendant le processus d’Arusha, le FPR se cramponnait à la position que le nouveau gouvernement de coalition devrait exclure le parti extrémiste Hutu, le Comité de défense de la République (CDR), en dépit de signaux forts pendant le déroulement des discussions qu’un tel accord serait intenable. Bien que le FPR ait réussi à convaincre les parties présentes à la table de négociation d’accepter sa position dans l’accord final, il a sans le vouloir joué contre son camp (protéger la vie de la population Tutsi), quand le refus du CDR de reconnaître la légitimité de l’accord négocié s’est traduit par un déferlement de violence cataclysmique. Bien sûr, les conséquences des négociations sur les positions atteignent rarement de telles extrémités. Cependant, les négociateurs doivent savoir qu’une volonté aveugle de tirer le maximum d’une négociation sans se soucier de savoir si cela satisfera les autres parties peut s’avérer une stratégie peu rentable à long terme, en particulier si l’autre côté ne veut plus ou ne peut plus respecter sa part de l’accord négocié. 2. Approche stratégique Le dictionnaire Le Petit Robert définit la stratégie comme « un ensemble d’actions coordonnées, de manœuvres en vue d’une victoire ».7 Les approches stratégiques de la négociation s’enracinent dans les mathématiques, la théorie de la décision et la théorie des choix rationnels et profitent également de contributions majeures de l’économie, de la biologie et de l’analyse des conflits. Alors que l’approche structurelle se centre sur le rôle des moyens (tels que le pouvoir) dans les négociations, les modèles stratégiques insistent sur le rôle des fins (buts) dans la détermination des résultats. Ils sont également des modèles de choix rationnel. Ils considèrent les négociateurs comme des décideurs rationnels dotés d’alternatives connues dont les choix sont guidés par le calcul de l’option susceptible d’optimiser leurs fins ou leurs « gains ». Les acteurs choisissent dans un éventail d’actions possibles celles qui devraient leur permettre d’atteindre les résultats désirés. Chacun d’entre eux possède une « structure de motivation » spécifique composée des coûts associés à différentes actions et de la probabilité que différentes actions aboutissent aux résultats désirés. Les modèles stratégiques sont souvent de nature normative. Comme ils partent du principe qu’il existe une unique solution meilleure pour chaque problème, ils s’efforcent de représenter « ce que des super individus ultra intelligents et parfaitement rationnels devraient faire dans des situations interactives compétitives [c’est-à-dire de négociation] » (Raiffa, 1982). Parce qu’elle recherche les « meilleures solutions » sous tous les angles d’une négociation, cette approche a également été qualifiée de symétriquement prescriptive (Raiffa, 1982). L’approche stratégique fonde les théories de la négociation du type théorie du jeu et théorie du risque critique décrites ci-après (Snyder et Diesing, 1977). En guise d’illustration, reportez-vous à l’exemple de l’encadré 4 ci-après. Les modèles stratégiques sont souvent de nature normative. Comme ils partent du principe qu’il existe une unique solution meilleure pour chaque problème, ils s’efforcent de représenter « ce que des super individus ultra intelligents et parfaitement rationnels devraient faire dans des situations interactives compétitives [c’est-à-dire de négociation] » (Raiffa, 1982). Parce qu’elle recherche les « meilleures solutions » sous tous les angles d’une négociation, cette approche a également été qualifiée de symétriquement prescriptive (Raiffa, 1982). L’approche stratégique fonde les théories de la négociation du type théorie du jeu et théorie du risque critique décrites ci-après (Snyder et Diesing, 1977). 3. Approche comportementale Les approches comportementales insistent sur le rôle de la personnalité des négociateurs ou de leurs caractéristiques personnelles dans la détermination du cours et du résultat des accords négociés. Les théories comportementales peuvent expliquer les négociations comme des interactions entre « types » de personnalités qui prennent souvent la forme de dichotomies, telles que boutiquiers et soldats ou « faucons » et « colombes », où les négociateurs sont représentés, soit comme se battant jusqu’au bout pour la collectivité, soit comme cédant diplomatiquement aux exigences de l’autre partie afin de préserver la paix (Nicholson, 1964). La tension que fait naître ces deux approches crée le paradoxe suivant, baptisé « Toughness Dilemma » (dilemme du dur à cuire ») ou « dilemme du négociateur » (Zartman, 1978, Lax et Sebenius, 1986) : les négociateurs « durs » ont davantage de chance d’aboutir à une solution négociée très favorable pour eux, mais au risque d’une probabilité plus forte d’échec de la négociation. L’approche comportementale est issue de traditions psychologiques et expérimentales, mais aussi de traités diplomatiques séculaires. Elle considère toutes les négociations entre nations, employeurs et syndicats ou entre voisins avant tout comme une affaire de personnes. Alors que la théorie du jeu part du principe que les participants à une « partie » de négociation sont des entités impersonnelles et uniformément rationnelles cherchant à optimiser leurs gains, l’approche comportementale met l’accent sur les tendances, les émotions et les compétences humaines, mais aussi sur le rôle joué par l’« art » de la persuasion, les attitudes, la confiance, la perception (ou les perceptions erronées), la motivation individuelle et la personnalité dans les résultats négociés. D’autres chercheurs de l’école comportementale se sont plus particulièrement intéressés à des facteurs tels que les relations, la culture, les normes, l’habileté, les attitudes, les attentes et la confiance. Les premières contributions des diplomates à la théorie de la négociation comprennent celles du diplomate et homme de lettres François de Callières, qui avançait que le Bon négociateur possédait les « qualités qui font un esprit attentif et appliqué, qui ne se laisse point distraire par les plaisirs et par les amusements frivoles, un sens droit qui conçoive nettement les choses comme elles sont et qui aille au but par les voies les plus courtes et les plus naturelles », mais qui possède aussi « présence d’esprit », « manières aisées » et « pouvoir sur lui-même » (de Callières, 1716). Les contributions ultérieures de la littérature psychosociale consacrée à la négociation comprennent des travaux théoriques et expérimentaux sur l’influence des « orientations motivationnelles » sur le comportement des négociateurs. Par exemple, des chercheurs comme Deutsch (1958), ainsi que Messick et McClintock (1968) ont formulé quatre « types » distincts de motivation personnelle liés à la place de l’individu dans deux dimensions : degré uploads/Management/la-negociation 1 .pdf