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3 Le management, est « l’action, l’art ou la manière de conduire une organisati

3 Le management, est « l’action, l’art ou la manière de conduire une organisation, de la diriger, de planifier son développement, de la contrôler, ce, dans tous les domaines d’activité de l’entreprise » (Raymond-Alain Thiétart, Le Management, Que sais-je?, PUF, 1986). Selon les auteurs cités dans ce cours, on emploiera les termes de direction, de gestion ou de management. Plan du cours : Introduction générale 1. John ADAIR Le leadership «Orienté-Action»: comment Tâche, et Individu interagissent 2. Harry Igor ANSOFF Théorie et pratique de la planification stratégique 3. Chris ARGYRIS Développer le potentiel de l’individu dans l’organisation 4. Chester BARNARD Gérer les valeurs de l’organisation 5. Warren BENNIS « Les managers savent ce qu’ils doivent faire, les leaders savent ce qu’il faut faire» 6. Edward De BONO Le concept de pensée latérale, ou « la génération de nouvelles idées et l’abandon des anciennes» 7. Alfred D. CHANDLER La structure suit la stratégie 8. W. Edwards DEMING La clé de la qualité: réduire les variations 9. Peter F. DRUCKER Les tâches majeures des dirigeants efficaces 10. Henri FAYOL Les cinq piliers du management moderne 3 11. Charles HANDY L’avenir du travail et des organisations 12. Frederick HERZBERG Facteurs de «motivation » et de «maintenance » de la satisfaction dans le travail 13. John W. HUMBLE Méthodologie pratique de la Direction par Objectifs 14. Elliot JAQUES Facteurs sociaux et psychologiques dans le comportement de groupe 15. Joseph M. JURAN La qualité totale ne se délègue pas 16. Rosabeth MOSS KANTER La société « post- entrepreneuriale »: renforcer les individus comme moteur de changement 17. Theodore LEVITT Le marketing, clé de la réussite du management d’entreprise 18. Rensis LIKERT Styles de leadership et performance de l’entreprise 19. Douglas Mc GREGOR Théorie X et Théorie Y: management autoritaire contre management participatif 20. Abraham H. MASLOW La « hiérarchie des besoins» dans la motivation 21. Elton W. MAYO Les relations humaines dans l’industrie et le respect de l’individu 22. Henry MINTZBERG Comment s’élabore la stratégie et que font les managers de leur temps 23. Kenichi OHMAE Leçons à tirer de la stratégie globale d’entreprise au Japon 24. Richard T. PASCALE 3 L’usage créatif des conflits dans les organisations 25. Tom PETERS et Robert H. WATERMAN Jr. Le culte de « l’excellence» et la gestion du chaos 26. Michael E. PORTER Stratégies d’avantage concurrentiel, national et international 27. Reg W. REVANS La formation interactive des cadres par 1’« Action Learning 28. Edgar H. SCHEIN Le « contrat psychologique » entre employeur et employé 29. Richard J. SCHONBERGER Chaque fonction à l’intérieur d’une entreprise doit être un « consommateur » de la suivante dans la chaîne 30. E.F. SCHUMACHER «Small is beautiful»: l’échelle humaine opposée au « gigantisme » d’entreprise 31. Alfred P. SLOAN Les principes de bases de la décentralisation dans les grandes entreprises 32. Frederick W. TAYLOR Science du travail et «management fonctionnel » des entreprises 33. Max WEBER Comment les individus réagissent à l’autorité dans les organisations 3 Introduction générale : L’Ère des Gourous Dans quelque domaine que ce soit, chacun s’accorde à penser que le nombre d’idées originales est limité. Ne dit-on pas qu’il n’existe pas plus d’une demi-douzaine de thèmes possibles en littérature ? Le management ne fait pas exception. Certains de ces thèmes les plus durables ont été élaborés des siècles avant que naisse la notion même de management commercial ou industriel — sans parler de celle de gourous du management et des mesures de la performance que ces derniers allaient élaborer. Le Prince de Machiavel, écrit à l’apogée de la Renaissance florentine, est encore considéré comme l’un des ouvrages classiques sur le leadership, thème fameux du management s’il en est, et sur l’usage du pouvoir (il a d’ailleurs inspiré une « imitation » intitulée Le Patron, par J.-G. Richard). Le traducteur de l’édition anglaise du Prince, George Bull, écrit que ses préceptes sont « parfaitement applicables aux actions des capitaines d’industrie ou des entrepreneurs en herbe », citant en exemple le conseil de Machiavel selon lequel lorsqu’un souverain prend le pouvoir dans un Etat (ou qu’un nouveau patron entre à la tête d’une société), il doit commencer par faire les choses les plus difficiles : « songer à toutes les cruautés qu’il lui est besoin de faire et à toutes les pratiquer d’un coup pour n’y retourner point tous les jours et pouvoir, ne les renouvelant pas, rassurer les hommes, et les gagner à soi par bienfaits ». Tous les princes du rachat d’entreprise ont instinctivement pratiqué cette politique. Déjà, dans l’Antiquité, Platon et Aristote s’étaient préoccupés des rapports qu’entretient l’homme avec le travail et les responsabilités, le premier croyant l’autorité nécessaire pour permettre l’accomplissement d’actes de valeur, le second assurant que l’homme, animal « social» ou «politique », a besoin de participer à sa propre destinée. Dans les années 1960, Douglas Mc Gregor reprend ces concepts, les nourrit de ses recherches sociologiques dans le domaine de la pratique industrielle et en fait découler l’une des grandes thèses du management de la décennie : la direction autoritaire (Théorie X) opposée à la direction démocratique (Théorie Y). Remontant encore plus loin dans l’histoire de la pensée humaine, certains auteurs ont cherché à adapter la philosophie taoïste à la direction des entreprises modernes. D’autres étudient le management dans Shakespeare, ou prennent avec quelque humour Gengis Khan et Attila le Hun comme modèles de stratèges en 3 affaires. Il faut s’attendre sans doute à voir paraître un livre sur la stratégie du management chez les empereurs romains. Les variations sur les idées sont ou semblent évidemment infinies, ce qui profite aux innombrables ouvrages de management qui sont publiés chaque année des deux côtés de l’Atlantique, permet d’organiser de lucratives tournées de conférences et fournit de très confortables revenus aux principaux gourous du management qui commercialisent littéralement leur sagesse. L’émergence de la figure du gourou du management, dont l’application des préceptes est considérée comme la clé du succès, est essentiellement un phénomène de ces trente ou quarante dernières années. Avant la Seconde Guerre mondiale, lorsque, comme le rappelle Peter Drucker, « l’ensemble des livres sur le management n’occupait qu’un simple rayonnage » c’est-à-dire soixante-dix ouvrages environ dans toutes les langues, sauf le japonais on pouvait compter sur les doigts d’une seule main les théoriciens du management qui avaient gagné l’estime de leurs pairs. Plusieurs d’entre eux étaient des hommes d’affaires qui distillaient dans leurs ouvrages un savoir et une expérience acquis au cours de leur carrière. C’est le cas de Chester Barnard, de AT & T, qui écrivit ce qui a été considéré pendant longtemps comme l’un des textes majeurs sur les fonctions de l’organe de direction, ou encore de Alfred P. Sloan, qui fit de la General Motors, au départ constructeur automobile de taille moyenne, l’une des premières entreprises mondiales. Ses mémoires, Mes années à la General Motors parues en 1963, sont toujours considérées, cinquante ans après leur publication et près de soixante-cinq ans après les faits qu’elles relatent, comme un classique quant à la manière de créer une grande entreprise par l’application des principes de marketing global et de décentralisation contrôlée. Pendant l’entre-deux-guerres, d’autres s’opposèrent aux conceptions mécanistes de Taylor en faisant intervenir l’élément humain dans les organisations et le concept de motivation Elton Mayo notamment, avec ses expériences à l’atelier Hawthone de la Western Electric à Chicago (passage obligé pour les gourous ultérieurs) mais ne publièrent pas leurs découvertes avant les années 50-60. Confortés alors par des postes importants dans les universités américaines, ceux-là devinrent presque aussitôt des gourous. Curieusement, ce phénomène n’apparaît ni au Japon ni dans les économies de la zone Pacifique. En effet, les organisations de cette région du 3 globe remportent d’énormes succès commerciaux au niveau mondial sans pour autant bénéficier des conseils de gourous locaux, à moins que l’on ne considère comme tels les dirigeants de Honda, de Sony et de Matsushita, qui ont acquis une certaine célébrité grâce à la manière dont ils gèrent leurs entreprises. Les Japonais ont néanmoins consacré deux gourous du management américains, W. Edwards Deming et Joseph Duran, qui ont introduit au Japon, dans les années 50, les principes du contrôle de qualité. Le mot « gourou » venant d’Orient dérivé du sanskrit, il désigne par extension un maître spirituel hindou, on peut se demander comment les entrepreneurs orientaux ont réussi à se débrouiller si bien sans eux. La conclusion évidente est qu’en Occident, tout doit acquérir une valeur commerciale avant d’être pris au sérieux, cela s’appliquant également à tout ce qui concerne la culture du management. Il n’est d’ailleurs pas surprenant qu’un certain nombre d’universitaires américains qui bénéficient du statut envié de gourou n’apprécient guère d’être affublés de ce terme, même si presque tous pratiquent le conseil mercantile et sont loin de rester indifférents au marketing de leur savoir-faire. Comment devient-on un gourou? Si beaucoup d’auteurs et de professeurs de management se sont efforcés, en vain, d’atteindre à cette consécration, d’autres ont été élevés au rang de gourou sans même sembler l’avoir cherché. A l’instar de Kenneth Blanchard, vous pouvez uploads/Management/ cours-theories-du-management-corrige-2019.pdf