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totale dans la Bibliothèque d’État de Nouvelle-Galles du Sud, les chances de ré

totale dans la Bibliothèque d’État de Nouvelle-Galles du Sud, les chances de réussite ont été examinées et prises en compte. Après examen, cette démarche n’a pas été considérée comme une méthode radicalement «nouvelle» pour l’établissement, ou comme la dernière mode en matière de management, promise à un oubli rapide. La bibliothèque et son personnel sont prêts à poursuivre plus avant cette approche de management coordonné, dans la mesure où les bases de départ en ont été clairement établies. Le président-directeur général et conservateur en chef de la biblio- thèque, à l’origine de l’adoption du management de la qualité totale, s’est entièrement investi dans cette démarche qui implique une action à long terme et réclame un financement approprié. Culturellement parlant, l’établissement est acquis au change- ment : le personnel s’est engagé à assurer un service orienté vers les usa- gers, le concept de la «qualité de ser- vice» est entré dans le langage de l’institution, la nécessité d’être à l’écoute des usagers afin d’agir en fonction de leurs réactions est bien comprise et les possibilités d’un apprentissage permanent sont en place.Tous ces facteurs constituent des prérequis fondamentaux à la mise en œuvre du management de la qualité totale. A la fin de 1996, la direction de la Bibliothèque d’État de Nouvelle-Galles du Sud décida d’in- troduire le management de la qualité totale dans son fonctionnement. Ce choix, né du désir de la bibliothèque d’améliorer la manière dont elle admi- nistrait ses activités, était également conforme aux encouragements prodi- gués par le gouvernement de Nouvelle-Galles du Sud à destination de tous ses établissements en vue de l’adoption de démarches qualité. La bibliothèque utilisait déjà depuis plusieurs années certaines compo- santes du management de la qualité totale, telles que la planification stra- tégique, la classification des missions et des valeurs,un programme de déve- loppement des performances à l’in- tention du personnel, la constitution d’équipes d’amélioration de la qualité, etc. Autant de mesures jusqu’alors sans lien entre elles, et auxquelles il fut donc décidé de substituer l’ap- proche globale et coordonnée du management de la qualité totale, afin d’exploiter de façon optimale les res- sources investies dans ces diverses activités, tout en maximisant l’impact sur l’organisation et sur les résultats des opérations engagées. Lors de la décision visant à mettre en place le management de la qualité I L A Q U A L I T É T O T A L E E N N O U V E L L E - G A L L E S D U S U D I 57 BBF Paris T. 43 n° 1 1997 JOHN GRAHAM New South Wales Library Australie LE MANAGEMENT DE LA QUALITÉ TOTALE À LA BIBLIOTHÈQUE D’ÉTAT DE NOUVELLE-GALLES DU SUD * Texte traduit par Oristelle Bonis. Bien que ce dernier, ainsi conçu dans sa globalité, passe parfois pour une marotte, nous estimons pour notre part que ses caractéristiques essen- tielles (le management participatif, le service axé sur l’usager, la nécessité d’étayer les prises de décision et la programmation sur des données concrètes) représentent, avec l’amé- lioration permanente qu’elles autori- sent, des éléments particulièrement convaincants parmi l’éventail des méthodes managériales reconnues. Premières étapes La première étape consistait à nom- mer un responsable qualité,afin d’en- gager le plus rapidement possible l’ac- tion,et au préalable la programmation nécessaire. Le choix s’est porté sur un des cadres supérieurs de la biblio- thèque, qui, parce qu’il avait la confiance de la direction, des chefs de service et des autres membres du per- sonnel, pouvait communiquer de façon efficace à tous les niveaux, et avait bien saisi le rôle assigné à l’éta- blissement, l’objectif qu’il s’agissait d’atteindre, le mode de fonctionne- ment des services et l’état des amélio- rations de qualité à programmer. Autoévaluation assistée C’est durant le mois de décembre 1996 que le responsable qualité prit des dispositions pour organiser une «autoévaluation assistée». Cet outil, mis au point par le Conseil australien de la qualité, permet à un organisme d’examiner l’état de ses performances dans sept secteurs qui,à eux tous,com- posent le système de management de la qualité totale. Le «référentiel qua- lité», ainsi nommé, est générique et peut être appliqué à toute organisa- tion, quelle que soit sa taille. Les sept secteurs dont il s’agit d’éva- luer la performance se répartissent comme suit :la direction;l’orientation vers les clients;la stratégie,la politique et la programmation; les ressources humaines;la qualité des processus,des produits et des services; les informa- tions et analyses;la performance orga- nisationnelle. Trois groupes différents ont été consti- tués, le premier au sein du comité de direction, le second parmi les chefs de service, et le troisième à partir d’un échantillon représentatif constitué de 10% du reste du personnel; ces trois groupes durent classer de façon for- melle la façon dont ils percevaient les performances de la bibliothèque dans chacun des sept secteurs. Ce travail suscita également des débats internes aux groupes sur les appréciations por- tées et sur des questions importantes pour l’établissement,questions traitées au fur et à mesure qu’elles surgissaient. Le Plan d’action pour l’amélioration de la qualité En février 1997, le Conseil australien de la qualité établit un rapport à par- tir des données et informations quali- tatives collectées lors de l’autoévalua- tion. Ce document fut examiné et dis- cuté par la direction et les chefs de ser- vice de la bibliothèque, qui établirent alors un «Plan d’action pour l’amé- lioration de la qualité» donnant la priorité aux secteurs, dont les perfor- mances avaient été le moins bien notées par les trois groupes. Les sec- teurs mal notés par l’un ou l’autre groupe firent par ailleurs l’objet d’une attention particulière. Le Plan d’action a désormais pris la forme d’une matrice, avec des straté- gies programmées selon quatre étapes de réalisation progressive qui s’éche- lonnent jusqu’en juin 1998; une pré- sentation abrégée de ce tableau figure ci-après. La discussion au sein du comité de la direction se focalisa ensuite sur la répartition des responsabilités d’exé- cution de ce plan d’action, et sur les I L A Q U A L I T É T O T A L E E N N O U V E L L E - G A L L E S D U S U D I 58 BBF Paris T. 43 n° 1 1997 L’Australie est constituée de six États souverains (l’Australie-Méridionale, l’Australie-Occidentale, la Nouvelle- Galles du Sud, le Queensland, la Tasmanie, le Victoria) et de deux Territoires (le Territoire fédéral de la capitale et le Territoire du Nord), regroupés en une fédération. Les structures et fonctions des Bibliothèques d’État sont le reflet cette organisation constitutionnelle : chaque État et chaque Territoire dispose de sa propre Bibliothèque d’État. Le gouvernement fédéral, basé à Canberra, est, quant à lui, en charge de la Bibliothèque nationale. Ce système basé sur une Bibliothèque nationale et des Bibliothèques d’État rend possible l’existence d’une «Collection nationale répartie» (Distributed National Collection, DNC), définie comme l’agrégation de toutes les collections d’Australie répertoriées dans des bases de données facilement accessibles. La Collection nationale répartie regroupe l’intégralité des documents publiés en Australie et concernant l’Australie. En substance, chaque Bibliothèque d’État a pour mission d’offrir aux ressortissants de son État un accès à ses propres collections ainsi qu’à des documents détenus dans d’autres régions du monde. Il en découle un devoir de collecte et de conservation du patrimoine documentaire de l’État. La Bibliothèque nationale a des missions assez proches, à l’échelon national. D’autre part, la Bibliothèque nationale et ces Bibliothèques d’État remplissent leur mission auprès de la population australienne en soutenant les bibliothèques des collectivités locales du pays, par l’intermédiaire de services d’information et de fourniture de documents à distance. Les 1 500 établissements du réseau national de bibliothèques publiques sont les institutions publiques culturelles les plus fréquentées par la population. La Bibliothèque d’État de Nouvelle-Galles du Sud est elle-même très concernée par l’efficacité du réseau de bibliothèques publiques local. Elle a exercé une activité de conseil en matière de management des bibliothèques, de prestation de service, ou de technologies de l’information. Pour cela, elle dispose d’un département des bibliothèques publiques qui s’occupe par exemple de la répartition de bourses gouvernementales ou de formation professionnelle continue. John Graham Traduit de l’anglais par Jérôme Bessière. Les Bibliothèques d’État en Australie méthodes que chaque membre du comité de direction devait appliquer pour mener à bien chacune des straté- gies. Il est vital que la direction dans son ensemble soit tenue informée de la progression vers les orientations rete- nues, ou des éventuels obstacles à la mise en place d’une stratégie donnée. Certaines stratégies ont été placées sous la responsabilité d’un membre précis du comité de direction, parce qu’elles ont spécifiquement trait au domaine que cette personne super- vise.Le directeur du management des ressources a ainsi pris la responsabilité de la plupart des stratégies en rapport avec les ressources humaines,puisque le service des ressources humaines dépend de lui. D’autres stratégies doivent être simul- tanément poursuivies dans tous les services, et tous les membres de la direction ont donc pris sous leur res- ponsabilité d’en assurer l’exécution dans les services uploads/Management/le-management-de-la-qualite-totale.pdf