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LE MANAGER MINUTE Éditions d’Organisation Groupe Eyrolles 61, bd Saint-Germain

LE MANAGER MINUTE Éditions d’Organisation Groupe Eyrolles 61, bd Saint-Germain 75240 Paris Cedex 05 www.editions-organisation.com www.editions-eyrolles.com Cet ouvrage a fait l’objet d’un reconditionnement à l’occasion de son vingt-quatrième tirage (nouvelle couverture). Le texte de l’ouvrage reste inchangé par rapport au tirage précédent Le code de la propriété intellectuelle du 1er juillet 1992 interdit en effet expressément la photocopie à usage collectif sans autorisation des ayants droit. Or, cette pratique s’est généralisée notamment dans les établissements d’enseignement, provoquant une baisse brutale des achats de livres, au point que la possibilité même pour les auteurs de créer des œuvres nouvelles et de les faire éditer correctement est aujourd’hui menacée. En application de la loi du 11 mars 1957 il est interdit de reproduire intégralement ou partiellement le présent ouvrage, sur quelque support que ce soit, sans autorisation de l’Éditeur ou du Centre Français d’Exploitation du Droit de Copie, 20, rue des Grands Augustins, 75006 Paris. © 1981, 1982 by Blanchard Family Partnership and Candie Communications Corporation Traduction autorisée de The One Minute Manager © Groupe Eyrolles, 1987, pour le texte de la présente édition © Groupe Eyrolles, 2007, pour la nouvelle présentation ML.prod, 2017, pour la présente version numérique. ISBN : 978-2-7081-3777-6 Kenneth BLANCHARD, Ph. D. Spencer JOHNSON, M. D. LE MANAGER MINUTE Traduit par Sophie MARNAT Trente-sixième tirage 2014 EYROLLES Éditions d’Organisation Kenneth BLANCHARD, Ph. D. Spencer JOHNSON, M. D. LE MANAGER MINUTE Traduit par Sophie MARNAT Trente-sixième tirage 2014 EYROLLES Éditions d’Organisation Le symbole Le symbole du Manager Minute – un cadran d’horloge numérique affichant une minute – est destiné à nous rappeler de prendre une minute dans notre journée, de temps à autre, pour regarder en face les gens que nous dirigeons – et de prendre conscience du fait qu’ils constituent nos ressources primordiales. Introduction Cette courte histoire réunit une grande partie de ce que nous avons appris, au cours d’études de médecine et de psychologie, sur la façon dont les individus travaillent le mieux avec d’autres individus. « Le mieux », c’est-à-dire comment les gens produisent de bons résultats tout en étant bien dans leur peau et contents d’eux, de leur organisation et de leurs collègues. Cette allégorie, Le Manager Minute, est simplement le recueil de ce que beaucoup de gens sages nous ont enseigné et de ce que nous avons appris par nous-mêmes. Nous reconnaissons l’importance de ces sources de sagesse. Nous nous rendons compte également que les gens qui sont placés sous votre responsabilité vous considèrent comme l’une de leurs sources de sagesse. Nous espérons donc que vous utiliserez dans vos activités quotidiennes de gestion les connaissances pratiques que vous aurez tirées de ce livre. Car comme le recommande le sage Confucius à chacun de nous : « L ’essence de la connaissance est, une fois qu’on l’a acquise, de l’utiliser. » Nous espérons que vous aimerez utiliser ce que vous apprendra le Manager Minute et que, ainsi, vous-mêmes et vos collaborateurs pourrez jouir d’une vie plus saine, plus heureuse et plus productive. Kenneth Blanchard, Ph. D. Spencer Johnson, M. D. Le Manager Minute La Quête IL était une fois un brillant jeune homme qui était à la recherche d’un manager efficace. Il voulait travailler pour un tel manager. Il voulait en devenir un. Sa quête l’avait mené, pendant bien des années, dans tous les coins du monde. Il était allé dans de petites villes et dans les grandes capitales des nations puissantes. La Quête Il s’était entretenu avec de nombreux managers : de hauts fonctionnaires et des officiers militaires, des chefs de travaux et des P .-D.G, des présidents d’université et des contremaîtres, des responsables de services publics et des directeurs d’association, des directeurs de boutiques et de grands magasins, de restaurants, de banques et d’hôtels, des hommes et des femmes, jeunes et vieux. Il était allé dans toutes sortes de bureaux, des grands et des petits, des bureaux luxueux et des bureaux modestes, avec des fenêtres et sans fenêtres. Il commençait à voir la gestion des ressources humaines dans toute sa variété. Mais il n’était toujours pas satisfait de ce qu’il voyait. La Quête Il avait vu beaucoup de managers « durs », qui travaillaient dans des organisations qui gagnaient, alors que leurs employés étaient perdants. Certains de leurs supérieurs trouvaient qu’ils étaient de bons managers. Beaucoup de leurs subordonnés pensaient différemment. Chaque fois que le jeune homme était reçu dans le bureau de l’un de ces « durs », il leur demandait : — Quel type de manager pensez-vous être ? Les réponses variaient peu. — Je suis un manager autocratique – je reste maître de la situation, lui disait-on. Je gère le compte de résultats. Je suis sévère et rigoureux. Réaliste. Je me soucie avant tout des bénéfices. Il avait entendu la fierté dans leur voix et vu l’intérêt qu’ils portaient aux résultats. La Quête Le jeune homme avait aussi rencontré beaucoup de managers « gentils », dont les collaborateurs semblaient gagner, alors que leur organisation perdait. Les subordonnés de ces managers pensaient parfois qu’ils étaient de bons managers. Leurs supérieurs avaient des doutes. Le jeune homme leur avait posé la même question et il avait entendu : — Je suis un manager démocratique. J’encourage la participation. Je soutiens les individus. Je suis attentionné. Humaniste. Il avait entendu la fierté dans leur voix et vu l’intérêt qu’ils portaient aux individus. Mais quelque chose le préoccupait. La Quête On aurait dit que la plupart des managers s’intéressaient avant tout soit aux résultats soit aux individus. Les managers qui s’intéressaient aux résultats étaient souvent désignés comme « autocratiques », tandis que les managers qui s’intéressaient aux individus portaient souvent l’étiquette « démocratique ». Le jeune homme estimait que ces deux types de managers – l’autocrate « dur » et le « gentil » démocrate – n’étaient que partiellement efficaces. « Cela revient à être un demi-manager », pensait-il. Il rentra chez lui fatigué et découragé. Il aurait pu abandonner ses recherches depuis longtemps, mais il avait un grand avantage. Il savait exactement ce qu’il recherchait. « Les managers efficaces, pensait-il, gèrent leurs collaborateurs et eux- mêmes de sorte que leur présence profite autant à leur organisation qu’aux individus. » La Quête Le jeune homme avait cherché partout un manager efficace, mais il n’en avait trouvé que quelques-uns. Ceux-ci n’avaient pas voulu partager leurs secrets avec lui. Il commençait à se demander s’il allait jamais réussir à connaître le « truc » pour être un manager efficace. C’est alors qu’il entendit raconter des histoires merveilleuses à propos d’un manager très spécial qui vivait justement dans une ville voisine. On lui dit que les gens aimaient travailler pour cet homme et que, ensemble, ils produisaient de bons résultats. Le jeune homme se demandait si ces histoires étaient vraies et, le cas échéant, si ce manager serait disposé à partager ses secrets avec lui. Curieux, il téléphona à la secrétaire de ce manager pour demander un rendez-vous. La secrétaire lui passa immédiatement le manager. Le jeune homme demanda à ce manager spécial quand il pourrait le recevoir. Il lui répondit : — N’importe quel jour de la semaine, sauf mercredi matin. À vous de choisir l’heure. Le jeune homme riait sous cape parce que ce manager soi-disant merveilleux lui faisait l’impression d’être un imposteur. Quel type de manager était-ce, pour avoir autant de temps disponible ? Mais la curiosité du jeune homme était piquée au vif. Il alla trouver le manager. Le Manager Minute LORSQUE le jeune homme arriva au bureau du manager, il le trouva debout près d’une fenêtre, regardant dehors. Quand le jeune homme toussota, le manager se retourna et sourit. Il invita le jeune homme à s’asseoir et lui demanda : — Que puis-je faire pour vous ? Le jeune homme répondit : — J’aimerais vous poser quelques questions sur la façon dont vous gérez les hommes. Le manager dit avec bonne volonté : — Allez-y. — Eh bien ! pour commencer, est-ce que vous tenez des réunions régulières avec vos subordonnés ? — Oui. Une fois par semaine, le mercredi de 9 heures à 11 heures. C’est la raison pour laquelle je ne pouvais pas vous recevoir à ce moment-là, répondit le manager. — Que faites-vous pendant ces réunions ? demanda le jeune homme. — J’écoute mes collaborateurs passer en revue et analyser ce qu’ils ont fait dans la semaine, les problèmes qu’ils ont rencontrés, et ce qu’il leur reste à faire. Puis nous élaborons des plans et des stratégies pour la semaine à venir. — Est-ce que les décisions prises au cours de ces réunions vous engagent, autant vous que vos collaborateurs ? demanda le jeune homme. — Oui, bien sûr, insista le manager. À quoi serviraient les réunions si ce n’était pas le cas ? Le Manager Minute — Vous êtes donc un manager orienté sur la participation, n’est-ce pas ? demanda le jeune homme. — Au contraire, répliqua le manager. Je refuse de participer au processus de prise de décision de mes collaborateurs. — Alors à quoi servent vos réunions uploads/Management/le-manager-minute.pdf