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THEORIE DES ORGANISATIONS 1 LE ROLE DU MANAGER, CHANGEMENT DE PERSPECTIVE Extra

THEORIE DES ORGANISATIONS 1 LE ROLE DU MANAGER, CHANGEMENT DE PERSPECTIVE Extraits d’article « Les grandes figures du management », Marc Mousli, 2009 (article en ligne : www.laprospective.fr) ü Fayol : Apprendre à diriger Pour Fayol, les opérations de toute entreprise se répartissent en six fonctions : technique, commerciale, financière, de sécurité, de comptabilité et administrative. Les cinq premières sont confiées à des spécialistes : ingénieurs, commerciaux, financiers et comptables. La sixième (l'administrative) est transverse. Elle s'organise autour de cinq compétences principales : prévoir, organiser, coordonner, commander et contrôler ; elles prennent de plus en plus d'importance et de place dans l'emploi du temps au fur et à mesure que l'on monte dans la hiérarchie. Ce sont les compétences et l'organisation de cette hiérarchie qui retiennent l'attention de Fayol. Avant lui, on n'apprenait pas à diriger. L'homme qui prenait la tête d'une grande entreprise avait le plus souvent une bonne culture générale, complétée par une formation spécifique (ingénierie, par exemple). Mais les actionnaires le choisissaient surtout pour ses qualités personnelles, réelles ou supposées. Remarquant que " les hommes de génie sont rares, et qu'ils ne nous sont pas toujours envoyés à point ", Fayol s'oppose à ce que l'avenir d'une société dépende de la présence à sa tête d'un homme providentiel. Il propose que l'on tente plutôt de constituer " des collectivités fortes qui puissent s'en passer ". Il ne nie pas l'importance du chef, bien au contraire, mais il considère qu'il est plus sûr de construire sa compétence par l'enseignement et l'expérience, plutôt que de la chercher, prête à l'emploi, chez des sujets surdoués. Il sera donc toujours passionné par la formation, en particulier celle du management - " l'administration ". Sans l'enseigner lui-même : il ne fera que des conférences occasionnelles au Conservatoire national des arts et métiers (Cnam), à HEC et à l'Ecole de guerre. Sa maladroite proposition de réduire la place des mathématiques dans les enseignements de l'Ecole polytechnique braquera les polytechniciens contre lui. Il aura plus de succès avec l'Ecole nationale supérieure des mines de Paris, qui créera un poste de professeur d'économie industrielle dès 1906. Les tâches d'un dirigeant sont multiples. Fayol choisit de développer 14 principes permettant de les assurer efficacement. Citons la division du travail – pour produire plus avec le même effort -, l'autorité, la discipline, l'unité de commandement - pour une tâche déterminée un salarié ne doit recevoir des ordres que d'un seul chef -, la hiérarchie, l'ordre, l'équité, la stabilité du personnel, l'initiative... La liste de ces outils ou de ces concepts est hétérogène et aucun n'est vraiment novateur. Ce qui est nouveau, c'est leur mise en cohérence autour d'une définition de l'activité de direction, qu'on ne trouve alors ni dans les ouvrages d'économie ni dans les traités techniques. C'est aussi la rigueur avec laquelle il les expose. Par exemple, parmi les cinq éléments d'administration qui composent la science administrative, il cite la prévoyance. Cet " art de THEORIE DES ORGANISATIONS 2 prévoir " se décline de façon précise sur deux niveaux. Des prévisions mensuelles, hebdomadaires, quotidiennes, faites par les managers de terrain, et des prévisions annuelles et décennales établies par la direction. La prévision décennale est réajustée chaque année pour assurer sa cohérence avec les prévisions annuelles, et totalement refaite tous les cinq ans pour toujours offrir de l'avenir une vision claire, dégagée des contingences de court terme, mais restant en phase avec elles. Le modèle est remarquablement construit et relève bien des compétences d'un nouveau groupe social dont Fayol est l'archétype : les managers. ü Mintzberg : « La description doit précéder la prescription » En 1961, Henry Mintzberg a 22 ans. Il sort de McGill, la plus grande Université anglophone de Montréal, avec un diplôme d’ingénieur en mécanique. Les Chemins de fer canadiens le recrutent pour leur service de recherche opérationnelle. Il n’y restera que trois ans. C’est le management qui l’intéresse. Il reprend des études au MIT (Massachusetts Institute of Technology), à Boston, où il prépare un doctorat. Sa thèse porte sur la stratégie d’entreprise, domaine en pleine effervescence à la suite de la parution, en 1965, du livre d’Igor Ansoff sur la planification stratégique (Corporate Strategy). À l’occasion d’une conférence sur l’impact des ordinateurs sur le management, le jeune doctorant se rend compte que nombre d’universitaires talentueux ne comprennent pas ce qu’est le travail du manager. Il change donc de sujet de thèse et se pose la question la plus fondamentale qui soit dans son domaine : « qu’est-ce que le management ? ». Pour y répondre, il trouve un angle original et une méthode on ne peut plus pragmatique : suivre comme leur ombre, pendant une semaine chacun, cinq directeurs généraux d’organisations très différentes : un grand cabinet de consultants (Arthur D. Little), le principal hôpital public de Boston, l’administration scolaire du Massachusetts et deux entreprises du secteur industriel. Le jour de sa soutenance, le jeune Mintzberg a quelques angoisses : le jury s’est retiré pour délibérer, et ne revient pas ... En fait, son travail est jugé brillant et original et il est reçu docteur sans l’ombre d’une réserve. ü Que fait un dirigeant de ses journées ? Les résultats de ce travail d’observation sont décoiffant : on n’y retrouve à peu près rien de ce qu’enseignent les plus prestigieuses Business Schools. Chronomètre en main, Mintzberg constate que les activités des dirigeants sont caractérisées par la brièveté, la variété et la fragmentation. La moitié des tâches durent moins de 5 minutes et seulement 10% prennent une heure. Elles sont très variées, avec des interruptions fréquentes, ce qui ne gêne pas le manager, qui aime le stress provoqué par le passage rapide d’un sujet à un autre, mais déteste l’écrit. Traiter son courrier est une corvée qu’il expédie rapidement. La quasi-totalité des lettres qu'il envoie sont des réponses à celles qu’il a reçues. Il est rare qu’un directeur général ouvre un rapport. Quant à la presse, il la parcourt en diagonale. Parmi les cinq principaux moyens de communication dont il dispose : le courrier, le téléphone, la réunion non programmée, la réunion programmée et la tournée, il privilégie les moyens oraux. Il est friand de rumeurs, de bruits de couloir, de on-dit. Pour des contacts brefs avec des personnes qu'il connaît bien, il utilise le téléphone et les réunions informelles. THEORIE DES ORGANISATIONS 3 Il consacre beaucoup de temps aux réunions formelles, occasions de contacts prolongés avec un nombre important de personnes, éventuellement extérieures à son organisation. Ces réunions programmées ont des ordres du jour variés : l’élaboration de la stratégie, la négociation, les relations sociales ou publiques (déjeuner protocolaire, inauguration, départ de collaborateurs, remise de médaille, cocktail, etc.). Leur intérêt ne se limite pas à leur objet : au début et à la fin de chacune d'entre elles ont lieu des discussions générales qui permettent des échanges informels d'information que le dirigeant recherche et apprécie. Les tournées lui donnent l'occasion d'observer l'activité de l'organisation telle qu'elle fonctionne en réalité. Elles devraient donc tenir une place importante dans son agenda. En fait, il n'y consacre qu'une faible partie de son temps. Mintzberg compare la position du dirigeant à celle de la partie resserrée d'un sablier. Situé entre son organisation et l’extérieur, il les relie de multiples façons. En moyenne, les contacts externes : clients, fournisseurs, associés, pairs, etc., lui prennent 30% de son temps, les contacts avec ses subordonnés 45% et avec ses supérieurs (ou son Conseil d’administration), 10%. Il reste 15% pour les tournées sur le terrain, la lecture, la rédaction et la réflexion solitaire. ü Les stratégies, des œillères pour les entreprises ? Les résultats de ce travail d’observation ramènent Mintzberg à son thème d’études initial : la stratégie. Avec un tel rythme de travail, et des journées occupées quasi-exclusivement par des réunions et des contacts verbaux, comment donc les dirigeants s’accommodent-ils des lourdes procédures de planification stratégique préconisées par les consultants et les Business Schools ? Tom Peters lui donne la clef du mystère : répondant à un article qui « révélait » que seulement 10% des stratégies sont mises en œuvre avec succès, il trouve ce nombre « sauvagement exagéré » ! Avec un collègue, James Waters, Mintzberg étudie pendant une douzaine d’années la pratique de la planification stratégique dans des entreprises opérant dans différents secteurs. En parallèle, les deux universitaires font une revue complète de littérature et dressent une typologie des écoles de stratégie. Ils en distinguent dix, qu’ils critiquent sévèrement. Pour commencer, aucune ne définit correctement la stratégie, qui est « un de ces mots que l’on définit d’une façon et que l’on emploie d’une autre, sans réaliser la différence ». Ils dénoncent l’illusion du « one best way » taylorien : croire que l’on peut déterminer « la » meilleure stratégie pour l’organisation, alors que l’on sait, grâce aux travaux d’Herbert Simon et de James March, que les dirigeants n’ont ni la capacité ni le temps de procéder à toutes les analyses possibles et de faire un choix optimal ; ils s’arrêtent en fait à la uploads/Management/le-role-du-manager-changement-de-perspective.pdf