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Amélioration continue: Lean IT – 2ème partie APPLICATION A LA DSI: LE LEAN IT 1

Amélioration continue: Lean IT – 2ème partie APPLICATION A LA DSI: LE LEAN IT 1. Les 5 dimensions du Lean IT i. Définition et objectifs ii. Les 5 dimensions du Lean IT 2. La chaîne de valeur i. Valeur et Value Stream mapping (VSM) ii. Construire un VSM iii. Définitions importantes 3. KPI et outils de management visuel i. Indicateurs de performance clé ii. Les outils de management visuel iii. L’approche Kanban AMÉLIORATION CONTINUE: LE LEAN IT 4. L’amélioration des processus: KAIZEN i. Le KAIZEN ii. Les kata d’amélioration iii. Le SMED iv. Les 5S v. Le POKA YOKE 1. Les 5 dimensions du Lean IT i. Définition et objectifs ii. Les 5 dimensions du Lean IT 2. La chaîne de valeur i. Valeur et Value Stream mapping (VSM) ii. Construire un VSM iii. Définitions importantes 3. KPI et outils de management visuel i. Indicateurs de performance clé ii. Les outils de management visuel iii. L’approche Kanban AMÉLIORATION CONTINUE: LE LEAN IT 4. L’amélioration des processus: KAIZEN i. Le KAIZEN ii. Les kata d’amélioration iii. Le SMED iv. Les 5S v. Le POKA YOKE LE LEAN IT Le Lean IT est né de la présentation du Lean Software Developement1 par Mary et Tom Poppendieck en 2003 Cette démarche peut être vu comme la fusion de mode de pensée Lean Manufacturing2 et les démarches informatiques agiles3,4,5,6. 1 Lean Software Development: An Agile Toolkit, Mary Poppendieck, Tom Poppendieck, 2003 2 Lean Thinking: Banish Waste and Create Wealth in Your Corporation, James P. Womack, Daniel T Jones, 2003 3 The New New Product Development Game, Hirotaka Takeuchi, Ikujiro Nonaka, Harvard Business Review, 1986 4 SCRUM Development Process, Ken Schwaber Object-Oriented Programming, Systems, Languages & Applications, 1995 5 Manifesto for Agile Software Development, 2001 6 Extreme Programming Explained: Embrace Change, Kent Beck, 2004 « Le Lean IT est l’extension des principes du Lean Manufacturing et du Lean Services aux systèmes d’information (développement, management des projets informatiques, infrastructures…). L’idée directrice, ici appliquée au monde des systèmes d’information, est l’élimination du gaspillage. On entend par gaspillage, le travail qui n’apporte aucune valeur à un produit ou un service.” Source : Wikipedia 1. Les 5 dimensions du Lean IT i. Définition et objectifs ii. Les 5 dimensions du Lean IT 2. La chaîne de valeur i. Valeur et Value Stream mapping (VSM) ii. Construire un VSM iii. Définitions importantes 3. KPI et outils de management visuel i. Indicateurs de performance clé ii. Les outils de management visuel iii. L’approche Kanban AMÉLIORATION CONTINUE: LE LEAN IT 4. L’amélioration des processus: KAIZEN i. Le KAIZEN ii. Les kata d’amélioration iii. Le SMED iv. Les 5S v. Le POKA YOKE Comportement et attitude LES 5 DIMENSIONS DU LEAN IT Client Processus Performance Organisation Combien de temps passé sur des activités à valeur ajoutée? Quelle est la performance du processus, de l’équipe ou de l’individu? Implémentation des KPI dans l’atteinte de l’objectif Identifier le client Focus sur les besoins, souhaits et spécifications du client Définir, analyser et améliorer la valeur client Analyser le processus actuel et futur Identifier les amélioration possibles Quelle valeur client ajoute ce processus? Pourquoi faisons nous ce travail? L’organisation est-elle structurée pour répondre aux demandes du métier? Est-ce que les connaissances et compétences des employés est alignée sur les demandes du métier? Partageons-nous la même vision? Le client est-il impliqué? La management délègue-t-il aux opérationnels? Avons-nous le droit à l’erreur? L’empirisme est-il un socle dans notre organisation? Comportement et attitude LES 5 DIMENSIONS DU LEAN IT Processus Performance Organisation Combien de temps passé sur des activités à valeur ajoutée? Quelle est la performance du processus, de l’équipe ou de l’individu? Implémentation des KPI dans l’atteinte de l’objectif Identifier le client Focus sur les besoins, souhaits et spécifications du client Définir, analyser et améliorer la valeur client Analyser le processus actuel et futur Identifier les amélioration possibles Quelle valeur client ajoute ce processus? Pourquoi faisons nous ce travail? L’organisation est-elle structurée pour répondre aux demandes du métier? Est-ce que les connaissances et compétences des employés est alignée sur les demandes du métier? Partageons-nous la même vision? Le client est-il impliqué? La management délègue-t-il aux opérationnels? Avons-nous le droit à l’erreur? L’empirisme est-il un socle dans notre organisation? Client Définition de Griffin & Hauser (Voice of customer, 1993): The tasks of identifying customer needs, structuring customer needs, and providing priorities for customer needs. Le client définit ce qui a de l’importance, sa propre vision de la valeur Questions clés pour analyser la Voix du Client (VOC) Qui est mon client ? Que veut mon client ? Quelles activités ajoutent de la valeur pour mon client ? Pour quelles activités mon client est-il prêt à payer ? LA VOIX DU CLIENT TECHNIQUES DE COLLECTE DE LA VOIX DU CLIENT On demande au client On écoute le client Le client nous raconte Mesurer les perceptions du client Mesurer l’expérience du client Mesurer les problèmes du client Programme d’enquêtes Gap analysis: différence entre état actuel et un état future idéal Entretiens avec le client Réclamations Analyse des fiches de contact Contractualisation des besoins Initiatives d’amélioration de la satisfaction client PROCESSUS DU TRAITEMENT DE LA VOC Définir la proposition de valeur Définir le clients directs et indirects Collecter la VOC Interpréter la VOC et transformer en CTQ Transformer la VOC Suivi de l’évolution de la VOC TRADUIRE LA VALEUR CLIENT EN MESURE DE PERFORMANCE INTERNE GRÂCE AU CTQ 1. Comprendre la VOC 2. Déterminer les CTQs 3. Identifier les caractéristiques clés Exigences Souhaits Priorisation et sélection des exigences et souhaits les plus importants affectant le plus l’expérience du client en matière de valeur (Critical to Quality - CTQ) Identifier les variables qui affectent le plus la performance par rapport aux éléments CTQ (mesures de performance interne) 60 Traduction des VOC en mesure de performance interne: Exemple d’arbre CTQ 61 VOC Enregistrement en 5min Formulaire en ligne de reservation et enregistrement intégré Réponse rapide de l’application Personnel disponible Disponibilié de 99.5% du système de réservation Transaction en 2sec Disponiblité 100% pendant l’enregistrement Consultation en moins de 2min de la base de données Critique pour la qualité (CTQ) Performance SI Comportement et attitude LES 5 DIMENSIONS DU LEAN IT Processus Organisation Combien de temps passé sur des activités à valeur ajoutée? Quelle est la performance du processus, de l’équipe ou de l’individu? Implémentation des KPI dans l’atteinte de l’objectif Analyser le processus actuel et futur Identifier les amélioration possibles Quelle valeur client ajoute ce processus? Pourquoi faisons nous ce travail? L’organisation est-elle structurée pour répondre aux demandes du métier? Est-ce que les connaissances et compétences des employés est alignée sur les demandes du métier? Partageons-nous la même vision? Le client est-il impliqué? La management délègue-t-il aux opérationnels? Avons-nous le droit à l’erreur? L’empirisme est-il un socle dans notre organisation? Performance Client Identifier le client Focus sur les besoins, souhaits et spécifications du client Définir, analyser et améliorer la valeur client MESURER LA PERFORMANCE Définition de ce qu’est la performance dans le contexte courant Atteinte de l’objectif fixé ou exécution de tâches dans l’atteinte de l’objectif? Indicateurs clés de performance Mesurer la performance Performance La mesure de performance permet d’évaluer l’état d’avancement vs objectifs de création de valeur client La mesure est à la base du cycle Plan-Do-Check-Act Les métriques sont multi-acteurs: opérations, management, client Les indicateurs (Key Performance Indicators en anglais) sont des variables permettant de suivre l’évolution de processus dans le temps Il sont à la base de la transparence qui sert les processus d’inspection et d’adaptation Permettent d’identifier d’éventuelles dérives et de les traiter au plus tôt Mise en place de KPI à différents niveaux de la chaîne de valeur afin d’identifier et traiter les goulots d’étranglement Outils d’évaluation de la performance Indicateurs clé de performance Matrices de competences et du savoir Efficacité du processus opérationnel Expriment des objectifs SMART, réalisables et qualitatifs En adéquation avec la stratégie de l’organisation et les besoins des clients Système en cascade cohérent à tous les niveaux de l’organisation Ratio entre travail à valeur ajoutée et travail à non valeur ajoutée Objectif: optimiser les activités qui ajoutent de la valeur et minimiser celles qui n’en ajoutent pas Alignement compétences et savoir des salariés par rapport à la demande du client Valoriser le développement personnel KPI VS MÉTRIQUE FORMAT DE DÉFINITION DE KPI Client Comportement et attitude LES 5 DIMENSIONS DU LEAN IT Processus Performance Combien de temps passé sur des activités à valeur ajoutée? Quelle est la performance du processus, de l’équipe ou de l’individu? Implémentation des KPI dans l’atteinte de l’objectif Analyser le processus actuel et futur Identifier les amélioration possibles Quelle valeur client ajoute ce processus? Pourquoi faisons nous ce travail? L’organisation est-elle structurée pour répondre aux demandes du métier? Est-ce que les connaissances et compétences des employés est alignée sur les demandes du métier? Partageons-nous la même vision? Le client est-il impliqué? La management délègue-t-il aux opérationnels? Avons-nous le droit à l’erreur? L’empirisme est-il un socle dans notre organisation? Organisation Identifier le client Focus sur les besoins, souhaits et spécifications du client Définir, analyser uploads/Management/lean-it-partie2.pdf