Remerciez-le!

Remerciez @Admin pour avoir partagé cet document gratuitement, de la manière la plus simple, en partageant sur les réseaux sociaux.

Sophie GIORDANO-SPRING Institut des Sciences de l’Entreprise et du Management E

Sophie GIORDANO-SPRING Institut des Sciences de l’Entreprise et du Management ERFI – FCCS, Université Montpellier 1 sophie.giordano-spring@univ-montp1.fr Denis TRAVAILLE Institut d’Administration des Entreprises, CREGO-COST , Université Montpellier 2 denis.travaille@univ-montp2.fr Le management de la chaîne logistique intégrée poursuit un objectif de perfor- mance multicritère, combinant tout autant des objectifs financiers que stratégiques et organisationnels, par nature plus qualitatifs. Dans ce cadre, la littérature fait état du rôle spécifique que peuvent jouer certaines informations comptables parmi les dispositifs du contrôle inter-organisationnel dans la chaîne logistique. Les métho- des de coûts-cibles et d’open book accounting sont particulièrement étudiées. A contrario, l’impact de l’optimisation logistique sur les mesures de la performance financière des firmes et de l’ensemble constitué reste plus difficile à isoler. Le concept de Supply Chain Management, apparu dans les années 1980, est souvent pré- senté comme l’innovation majeure en gestion de production de ces vingt dernières années. Traduit en français par « management logis- tique intégré (MLI) »1 (Paché et Bacus-Mon- fort, 2002), il a été fortement argumenté d’un point de vue stratégique et organisationnel. Le MLI suppose que deux ou plusieurs firmes entretiennent des relations de coopération en développant des liens logistiques structurés permettant d’atteindre une performance glo- bale de la coopération au profit du client final. Cette chaîne logistique (ou « supply chain ») vise à assurer de manière efficace la concep- tion, la production et la mise à disposition des produits pour les utilisateurs finaux. Elle s’appuie sur la performance de chacun des participants à la coopération mais aussi et sur- tout sur la qualité des interfaces entre ces par- ticipants. En d’autres termes, le MLI suppose la conception d’un système de pilotage inté- gré ou coordonné, c’est-à-dire de gestion des interfaces, où la priorité est donnée à l’optimi- sation de l’ensemble plutôt qu’à chacun de ses éléments pris séparément (Paché et Colin, 2000). Ces interfaces sont constituées de l’en- semble des flux physiques (produits et servi- ces) et informationnels entre les membres de la relation inter-organisationnelle (RIO). Parmi les flux informationnels utiles au pilotage de la chaîne logistique intégrée, les informations comptables sont susceptibles d’orienter les prises de décision des partenai- res tant dans le processus de configuration de la chaîne que par l’appréciation de sa perfor- mance a posteriori. D’un point de vue théorique, le système d’in- formation comptable est une collection de res- sources conçues pour transformer des données financières et autres en information utile à la décision (Bodnar et Hopwood, 2003). Les informations comptables couvrent autant des données brutes (par exemple, l’en- registrement d’une simple facture) que les résultats d’une série de retraitements (calcul de coûts partiels ou complets, calcul de renta- Logistique & Management 3 1 - Le terme anglo-saxon est parfois traduit par « management de la chaîne logistique globale », « management de la chaîne logistique étendue ». Chaîne logistique intégrée et intégration des informations comptables bilité) ou d’une estimation en fonction de paramètres externes à l’entreprise (par exemple, coûts cibles). Au sein d’une entreprise, le système d’infor- mation comptable de gestion est constitué de toutes les données et indicateurs comptables élaborés par l’entreprise sur les partenaires. Dans le cadre spécifique d’une coopération inter-organisationnelle, ce système est sus- ceptible d’être enrichi par des données comp- tables transmises par les partenaires dans une logique de transparence et d’optimisation col- lective. La comptabilité apparaît dès lors qu’il y a échange, soit au sein d’une organisation, soit entre organisations distinctes. Cependant, l’angle d’attaque privilégié ici concerne les relations inter-organisationnelles entre les participants d’une chaîne logistique et la qua- lité du système d’information comptable adapté à ce mode de management2 (Cooper et Slagmulder, 2004 ; Tomkins, 2001). A l’évi- dence, le MLI doit avoir des conséquences sur le contenu même du système d’information comptable et donc ses résultats. De plus, il est à envisager que le contexte relationnel influence cette gestion et l’utilisation qui peut être faite de l’information comptable. L’objectif central de cet article est donc de comprendre et expliciter les liens qui sont identifiés dans la littérature entre les caracté- ristiques du SCM et l’information comptable utilisée par les partenaires dans le cadre de la construction et de la gestion de leur relation. En conséquence, les autres types d’outils uti- lisés pour le contrôle sont écartés. Il est à noter que notre investigation se limite aux études empiriques rapportées à ce jour dans la littéra- ture. Le modèle présenté issu de cette syn- thèse sera testé par des enquêtes terrain dans une étude ultérieure. Les liens mis à jour dans la littérature à ce jour s’orientent autour de deux questionnements complémentaires. La première partie de l’ar- ticle fait état du rôle de l’information comp- table utilisée comme un des supports de l’intégration des partenaires au sein de la chaîne logistique. Dans ce contexte, l’intégra- tion des informations comptables de plusieurs entreprises est une voie possible de contrôle inter-organisationnel adapté à la construction et à la gestion dans la durée d’une chaîne logistique globale. La seconde partie de l’ar- ticle fait la synthèse des réflexions relatives à la mesure comptable des effets de l’intégra- tion de la chaîne logistique, tant du point de vue de lafirme que de lasupply chain dans son ensemble. L’intégration comptable, support du Management Logistique Intégré Modélisation du contrôle inter-organisationnel dans un MLI L’étude de la littérature sur le management logistique intégré nous amène à synthétiser ses fondements en trois dimensions : sur le plan stratégique, la référence à un système complexe d’objectifs ou de critères de perfor- mance variés ; sur le plan organisationnel, avec des pratiques d’intégration ; et sur le plan informationnel, avec des technologies d’in- formation intégrées. C’est seulement récem- ment que s’est exprimé le besoin pour la réussite du management logistique intégré d’un contrôle inter-organisationnel articulé autour des informations comptables. Les fondements du management logistique intégré D’un point de vue stratégique, à la diffé- rence d’une relation de marché classique qui se fonde sur l’unique critère de prix, le mana- gement logistique intégré se construit à l’aide d’un ensemble de facteurs clés de succès plus variés qui sont largement développés dans la littérature. La variété de ces critères peut être illustrée par les conditions de sélection des fournisseurs. Tout d’abord, la qualité qui a toujours été un critère de performance même dans les straté- gies d’achat traditionnelles a vu son impor- tance croître. Ainsi, l’exigence de qualité du fournisseur peut conduire la firme acheteuse à ne faire appel qu’à des fournisseurs certifiés. En effet, la certification suppose l’examen de tous les aspects de la performance du fournis- seur. Elle constitue alors un moyen de stimu- ler la confiance et la communication inter-organisationnelle, d’augmenter la qua- lité des produits, de réduire les erreurs de communication et les coûts de contrôle pour l’acheteur. Un autre critère qui a vu son importance croître est le délai c’est-à-dire la capacité du fournisseur à livrer les produits à temps. Enfin, la continuité de la relation, c’est-à-dire la capacité du fournisseur à livrer son client sans interruption, est considérée aussi comme un élément critique. La littérature consacrée à la coopération inter-organisationnelle a largement mis égale- Logistique & Management 4 2 - IOCM : InterOrganizational Cost Management (Cooper et Slagmulder, 2004, p.2) ment en exergue d’autres facteurs clés de suc- cès tels que la confiance, l’intégrité, l’engagement, visant à garantir l’équité entre les partenaires et à favoriser la communica- tion inter-organisationnelle. Ainsi, les four- nisseurs qui ne souhaitent pas partager des informations sur le coût, la qualité et la pro- duction peuvent être rejetés car l’absence de volonté de partager des informations est perçue comme un indicateur de méfiance du fournisseur. Egalement, le coefficient de ris- ques tels que le retard, l’erreur, la panne, la faillite du fournisseur, etc. peut constituer un indicateur pertinent de choix du fournisseur. Au point de vue organisationnel, certaines pratiques d’intégration visent à renforcer les liens entre les firmes de la chaîne logistique et entre les fonctions à l’intérieur de chaque firme. Elles constituent des modes de coordi- nation adaptés à l’atteinte des facteurs clés de succès précédemment décrits. Par exemple, le développement de relations d’affaires appro- fondies avec un nombre limité de fournis- seurs, conduit à construire de véritables partenariats, considérés comme stratégiques. Ces partenariats fournisseurs impliquent un niveau élevé de confiance, un engagement permanent, des contrats à long terme, une résolution en commun des conflits ainsi que le partage d’informations, des risques et des gains. Un autre exemple de pratique est celle de la collaboration étroite avec les clients. Elle a pour objectif de rendre les firmes plus réacti- ves en permettant une collecte proactive d’in- formations sur les préférences des clients et leurs besoins. Quand les firmes parviennent à un niveau élevé de collaboration avec les clients, il devient beaucoup plus difficile pour les concurrents d’intervenir. Dans les deux cas, ces modes de coopérations inter-organi- sationnelles peuvent s’appuyer sur l’utilisa- tion d’équipes trans-fonctionnelles (Bishop, 1999) afin de développer une logique gagnant-gagnant. Ces équipes permettent de décentraliser la prise de décision autour de processus de décision horizontaux et donc d’accélérer le processus de décision et uploads/Management/chaine-logistique-integree-et-integration-des-informations-comptables.pdf