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Les Gourous de la Qualité Les visions de DEMING, JURAN et CROSBY Durant les ann

Les Gourous de la Qualité Les visions de DEMING, JURAN et CROSBY Durant les années 80, l'intérêt grandissant des entreprises américaines pour le développement de la compétitivité, engendra une très forte mobilisation pour la qualité. Les trois grands leaders de celle-ci furent W. Edwards Deming, Joseph Juran, et Philip Crosby. Chacun d'entre eux était Consultant actif, enseignant, auteur d'ouvrages et possédait un grand nombre d'années d'expérience. Deming et Juran avaient atteint leur quatre vingtième année et avaient fortement influencé l'industrie japonaise. Crosby, âgé de soixante ans, était l'ancien Directeur de la qualité de l'entreprise ITT. Il développa une approche personnelle et originale de la qualité. DEMING Deming fut largement crédité d'avoir conduit la révolution japonaise de la qualité. Les japonais commencèrent à suivre ses recommandations dans la mise en oeuvre, des contrôles statistiques de process (SPC) ainsi que des techniques de résolution de problèmes durant les années 50. Il s'écoula plus de trente ans avant que l'industrie américaine commença à réagir. De ce fait, le message de Deming aux managers américains fut très clair: "La cause du malaise de l'industrie américaine et de son taux de chômage est due à une défaillance et à une incapacité totale des directions d'entreprises". Connu pour rejeter les entreprises qui refusaient d'évoluer, son verdict fut très clair " Je leur donne trois années, et j'attends que beaucoup de choses arrivent". Les meilleurs efforts n'étaient pas suffisants, il fallait un programme rigoureux qui demandait à être adopté dans sa totalité: "Que chacun fasse de son mieux, n'était pas suffisant. Il était nécessaire que les gens aient connaissance des objectifs à atteindre. Des transformations drastiques sont indispensables. La responsabilité du changement repose entièrement et uniquement sur les épaules des Directions d'entreprises. La première étape est d'apprendre comment changer." Ce que DEMING attendait de ses clients était résumé dans un programme volontariste en 14 points donnant ce que devait faire les membres du management:. 1) S'écarter quelque peu de leurs préoccupations quotidiennes pour prendre pleinement conscience du fait qu'il existe un lendemain. 2) S'orienter eux-mêmes vers l'amélioration permanente des produits et des services afin de répondre pleinement aux attentes de leur client. 3) Innover en permanence et mettre en œuvre des outils et des méthodes pour supporter l'amélioration continue de la qualité et de l'innovation. 4) Contribuer directement à la construction de la qualité. 5) Abattre les cloisons entre les services de l'entreprise et les niveaux hiérarchiques. 6) S'écarter des objectifs chiffrés et des quotas et se concentrer sur l'amélioration des process en donnant aux travailleurs des standards de travail acceptables et les outils pour les atteindre. 7) Créer un climat de confiance et de solidarité pour la résolution collective des problèmes. Selon Deming, si le management s'engage dans un tel process, la productivité tout comme la qualité seront considérablement améliorées. Contrairement à une idée répandue, il n'y a pas de compromis à faire entre qualité et productivité. En effet, la productivité est le fruit de la qualité qui permet de faire bien du premier coup. Dans son ouvrage "Qualité" Deming déclare: " L'amélioration des procédés accroît l'uniformité des produits, réduit: -les temps de reprise, - les erreurs, - le gaspillage de temps machine, de matériel et de main d'œuv, tout en accroissant la production sans efforts complémentaires. Les autres résultats de la qualité sont l'abaissement des coûts, de meilleures conditions de travail pour le personnel, plus d'emplois grâce à une plus grande compétitivité de l'entreprise...". Du fait, selon Deming, de la responsabilité du management pour les problèmes de qualité dans l'entreprise, il est nécessaire qu'il soit de sa responsabilité de prendre en charge l'amélioration des procédés et des méthodes afin d'éliminer ces problèmes... Par exemple, il n'était pas possible d'atteindre de bon niveau de qualité quand les acheteurs avaient uniquement des objectifs de faibles coûts auprès des fournisseurs sans aucun outil pour accroître la qualité des fournitures. Le management se doit: - de développer des relations à long terme avec leurs fournisseurs, pour améliorer et maintenir la qualité, - former son propre département d'achat aux méthodes statistiques de contrôle, - exiger des indicateurs qualité de la part des fournisseurs, en insistant pour un respect total des spécifications des fournitures, incluant la mise en œuvre des procédés dans le cycle de fabrication. Une fois que le management a procédé à la transformation de la procédure d'achat, les acheteurs pourront conduire leurs tâches d'une nouvelle manière. Ainsi, dès que la Direction aura démontré son plein engagement en matière d'amélioration de la qualité, l'ensemble du personnel de l'entreprise trouvera sa motivation pour conduire l'amélioration des tâches relevant de sa responsabilité. Deming esquisse deux moyens d'amélioration des process, éliminer les causes communes ou courantes généralement largement répandues dans l'entreprise puis s'attaquer aux causes spécifiques très localisées et non aléatoires. Les causes courantes comprennent: - un manque de rigueur dans la conception, - la mise en œuvre de matières ou de sous ensembles non adaptés, - des équipements hors services, des achats inadaptés, - des outils hors de toutes tolérances, - de mauvaises conditions de travail, - etc.. Les causes spécifiques sont liées au manque de formation des opérateurs, à des problèmes d'inattention, ou à la mise en œuvre d'outils inappropriés. Le management est responsable des causes courantes, tandis que les employés ont la responsabilité des causes spécifiques au niveau de leur poste de travail. Dans l'ouvrage déjà cité, Deming poursuit: " La découverte d'un dysfonctionnement spécifique et son élimination relève habituellement de la responsabilité de personnes directement rattachées à l'exécution de l'opération correspondante. A contrario, il existe des causes communes de défaut, d'erreurs, de faibles niveaux de production, de ventes insuffisantes, d'accidents qui, elles, relèvent de la responsabilité du management. Un travailleur à son poste de travail, ne peut rien sur le dysfonctionnement lié à l'ensemble du parc machine... Il ne peut rien à propos de l'éclairage, des matières premières, la formation tout comme la stratégie de l'entreprise qui ne sont absolument pas de son ressort...." L'outil clé, invoqué par Deming, pour distinguer les problèmes communs des problèmes spécifiques, la clé du management de la qualité en général, est le contrôle statistique des procédés (S.P.C.). Développé par Walter Shewart du Bell Labs. dans les années 30. Le contrôle statistique de procédé fut amélioré par Deming lui-même dans un papier bien connu "Sur la théorie statistique des erreurs". Le contrôle statistique est invoqué à juste titre car l'écart est un fait courant dans la vie quotidienne du monde industriel. Il est peu vraisemblable que deux pièces produites par le même opérateur sur la même machine soient rigoureusement identiques. Il s'agit alors de faire la part des choses entre une erreur acceptable et une erreur qui peut être éliminée par un réglage de la machine. La statistique fournit des outils permettant de faire cette distinction. Les statistiques permettent de mettre en exergue une erreur aléatoire. Les statistiques permettent de définir des bornes de variations, toute sortie de ces limites appelle une mesure corrective. Ainsi, tant que le process reste stable, les écarts peuvent être donnés à l'avance. De telles données sont collectées par les opérateurs et placées sur un graphique permettant ainsi de vérifier leur évolution dans le temps et par la même occasion, de définir les frontières de ces variations. Tant que les échantillons mesurés tombent à l'intérieur de ces limites il n'est pas nécessaire d'introduire des mesures correctives, dans le cas contraire il y a manifestement problème. La possibilité de différentier un phénomène aléatoire d'un phénomène non aléatoire est fondamental pour l'opérateur qui sait, ainsi, quand l'intervention corrective est de son ressort ou non. D'autre part, les tendances dans les phénomènes de variations permettent aussi d'anticiper les dysfonctionnements et de prendre des mesures préventives. Ainsi, une fois qu'un process est bien contrôlé il est aisé de distinguer les anomalies spécifiques. Une fois celles-ci corrigées, le système revient à un fonctionnement stable. Par exemple, si tout un lot de production sort de l'épure admise, un contrôle approfondi peut mettre en cause la livraison de la matière première . Sans remettre en cause le système, la correction de l'anomalie renvoie à des niveaux de rendement parfaitement acceptables. Par contre, à l'inverse des causes spécifiques, les causes communes nécessitent une refonte complète du système. Le simple fait qu'un système soit sous contrôle statistique ne suffit pas à le rendre performant, il peut toujours être meilleur qu'il ne l'est. En effet, les contrôles peuvent mettre en évidence de nombreux défauts. En conséquence, pour trouver des performances acceptables il peut être nécessaire de conduire un effort important en terme de conception de produit, de définition de procédés, de politique d'achat ou d'intervention dans tout autre département de l'entreprise. Dans tous les cas de figure, les cartes de contrôle rendront les plus grands services pour apprécier l'amélioration du procédé. La formation à l'exploitation des cartes de contrôle, s'avère fondamentale selon Deming, afin que chaque employé ait un élément mesurable pour l'appréciation de son travail. De tels outils permettent également, à l'utilisateur, de prendre lui-même des décisions d'amélioration en temps utile et sans attendre. Les cartes de uploads/Management/les-gourous-de-la-qualite.pdf