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1 CHAPITRE 2: QUELQUES OUTILS, METHODES ET APPROCHES DE SUIVI ET EVALUATION Le

1 CHAPITRE 2: QUELQUES OUTILS, METHODES ET APPROCHES DE SUIVI ET EVALUATION Le suivi et l’évaluation (S&E) des activités de développement donnent aux pouvoirs publics, aux gestionnaires du développement et à la société civile de meilleurs moyens de tirer les leçons de l’expérience, d’améliorer la prestation des services, de planifier et d’affecter les ressources, et de rendre compte aux principales parties prenantes en faisant état des résultats obtenus. C’est notamment parce que la communauté du développement fait une place privilégiée à l’obtention de résultats que les activités de suivi et d’évaluation suscitent de plus en plus d’intérêt. Cependant, on note souvent une certaine confusion quant à leurs tenants et aboutissants. La présente Vue d’ensemble vise à préciser ce qu’impliquent ces activités afin de faire mieux comprendre et apprécier tout l’intérêt du S&E. La présente brochure décrit brièvement certains des outils, méthodes et approches qui peuvent être utilisés, résume leurs objectifs et leurs applications, leurs avantages et leurs inconvénients, leur coût, les compétences requises et le temps nécessaire, et signale aussi d’importantes sources d’information à leur sujet. Le lecteur y trouvera en partic-ulier des indications sur plusieurs méthodes de collecte des données, cadres d’analyse et types d’évaluation et d’examen. Les questions abordées sont les suivantes : Indicateurs de performance, Cadre logique, Évaluation basée sur la théorie, Enquêtes formelles, Méthodes d’évaluation rapide, Méthodes participatives, Enquêtes de suivi des 2 dépenses publiques, Analyse coûts-avantages et coût-efficacité, Évaluation de l’impact. Cette liste n’est pas et ne se veut pas exhaustive. Certains des outils et approches qui y figurent sont complémentaires et d’autres interchangeables. Leur champ d’application peut être très large, ou au contraire très étroit. Le choix de la formule qui conviendra le mieux dans un contexte donné dépendra de diverses considérations, comme les objectifs visés, les principales parties prenantes concernées par les résultats du S&E, le coût et le degré de rapidité souhaité. 3 2.1 Indicateurs de performance De quoi s’agit-il ? Les indicateurs de performance sont un moyen d’apprécier les divers aspects d’un projet, programme ou stratégie de développement : ressources, processus, produits, résultats et impacts. Lorsqu’ils s’appuient sur un solide travail de collecte de données (par exemple, au moyen d’enquêtes formelles), puis d’analyse et de diffusion de ces informations, ces indicateurs permettent aux gestionnaires de suivre l’avancement de l’action entreprise, d’en déterminer les résultats, et de prendre les mesures correctives qui amélioreront la prestation des services. Il est important d’associer les principales parties prenantes à la définition des indicateurs, car il y aura ainsi plus de chances que celles-ci sachent les comprendre et les utiliser pour la prise de décision. Quelles sont les applications possibles ? ■ Fixer des objectifs de performance et mesurer les progrès accomplis vers leur réalisation ; ■ Détecter les problèmes à l’aide d’un système d’alerte rapide, afin de pouvoir décider de mesures correctives ; ■ Déterminer s’il est nécessaire de procéder à une évaluation ou à un examen approfondi. AVANTAGES : ■ Moyen efficace de mesurer les progrès accomplis vers la réalisation des objectifs ; ■ Il sera plus facile de procéder à des comparaisons entre différents services, districts et époques. INCONVÉNIENTS : ■ Des indicateurs mal définis ne permettront pas de mesurer correctement les progrès ; ■ La tendance à retenir un trop grand nombre d’indicateurs, ou à choisir des indicateurs pour lesquels on n’aura pas accès à des 4 sources de données, peut rendre le système coûteux et difficile à appliquer, de sorte qu’il sera probablement sous-utilisé ; ■ Il arrive souvent que l’on doive arbitrer entre l’idéal et le possible en renonçant aux indicateurs optimaux ou souhaités pour se contenter de ceux que les données accessibles permettront de mesurer. COÛT : Le coût peut être faible ou élevé, selon le nombre des indicateurs retenus, la périodicité de la collecte de données et la qualité des informations recherchées, et le champ couvert par le système. COMPÉTENCES REQUISES : Plusieurs jours de formation sont recommandés afin d’améliorer l’aptitude des personnels concernés à définir des indicateurs pratiques. La mise en œuvre de systèmes de suivi de la performance exige des compétences en matière de collecte, d’analyse et de diffusion des données et de systèmes d’information de gestion (SIG). TEMPS NÉCESSAIRE : De plusieurs jours à plusieurs mois, selon l’ampleur du processus participatif retenu pour définir les indicateurs et selon la complexité du programme. La mise en œuvre d’un système de suivi de la performance peut prendre de six à douze mois. Pour plus d’informations : ■ Banque mondiale (2000). Key Performance Indicator Handbook. Washington. ■ Hatry, H. (1999). Performance Measurement: Getting Results. The Urban Institute, Washington. 5 2.2 Cadre logique De quoi s’agit-il ? Cette approche aide à définir plus clairement les objectifs de tout projet, programme ou politique et à déterminer les liens de causalité escomptés — la « logique du programme » — entre les divers éléments de la chaîne des événements devant conduire l’obtention de résultats : apports de ressources, modalités de mise en œuvre, produits (y compris le degré de couverture des groupes bénéficiaires), résultats, et impact. Elle conduit à la définition d’indicateurs de performance pour chaque maillon de la chaîne et à l’identification des risques qui pourraient entraver la réalisation des objectifs. Le cadre logique permet aussi d’associer les partenaires à la définition des objectifs et à la conception des activités. Au stade de la mise en œuvre, c’est un moyen utile de suivre l’avancement des activités et de prendre des mesures correctives. Quelles sont les applications possibles ? ■ Améliorer la qualité de la conception des projets et programmes — en imposant la définition d’objectifs clairs, l’utilisation d’indicateurs de performance, et l’évaluation des risques ; ■ Synthétiser la conception d’activités complexes ; ■ Faciliter la préparation de programmes opérationnels détaillés ; ■ Fournir une base objective pour l’examen, le suivi et l’évaluation des activités. AVANTAGES : ■ Garantit que les décideurs se poseront les questions fondamentales et analyseront les hypothèses et les risques ; ■ Implique les parties prenantes dans le processus de planification et de suivi ; ■ Utilisé de manière dynamique, constitue un outil de gestion efficace pour guider la mise en œuvre, le suivi et l’évaluation. 6 INCONVÉNIENTS : ■ Utilisé de manière rigide, peut étouffer la créativité et l’innovation ; ■ En l’absence d’actualisation au cours de la mise en œuvre, peut n’être qu’un outil statique qui ne reflètera pas l’évolution des conditions ; ■ Exige souvent des activités de formation et de perfectionnement. COÛT : Faible à moyen, selon l’ampleur et la complexité du processus participatif utilisé à l’appui de cette approche. COMPÉTENCES REQUISES : Formation d’au moins trois à cinq jours pour les facilitateurs ; pour la planification et la gestion participatives, compétences supplémentaires en matière de facilitation. TEMPS NÉCESSAIRE : De plusieurs jours à plusieurs mois, selon l’ampleur et la complexité du processus participatif. P O U R P L US D ’ I N F O R MAT I O N S : ■ Banque mondiale (2000). The Logframe Handbook, Banque mondiale : http://wbln1023/OCS/Quality.nsf/Main/MELFHandBook/$File/LFhandbook.pdf ■ GTZ (1997). ZOPP – Planification des projets par objectifs : http://www.unhabitat.org/cdrom/governance/html/books/zopp_e.pdf 2.3 Évaluation basée sur la théorie De quoi s’agit-il ? Ce type d’évaluation présente des similitudes avec le cadre logique, mais il permet d’appréhender de manière bien plus approfondie le fonctionnement d’un programme ou d’une activité — la « base théorique du programme » ou la « logique du programme ». En particulier, il n’y a pas à supposer de simples relations linéaires de cause à effet. Par exemple, lorsque les pouvoirs publics cherchent à améliorer le taux d’alphabétisme par le recrutement d’enseignants supplémentaires, la réussite de ce programme peut dépendre de multiples facteurs, comme la disponibilité de salles de classe et de manuels, la réaction probable des parents, des directeurs d’école et des élèves, la compétence et l’état d’esprit des 7 enseignants, le lieu d’affectation des enseignants supplémentaires, la fiabilité du financement public, etc. En définissant les facteurs déterminants jugés importants pour le succès du programme, et les interactions possibles entre ces divers éléments, il devient possible de décider des activités qui devront être suivies au cours de la mise en place du programme pour vérifier qu’il en va bien ainsi dans les faits. Cela permet d’identifier les conditions de réussite critiques. Si les données recueillies montrent que ces conditions ne sont pas réunies, il est raisonnable d’en tirer la conclusion que le programme a moins de chances d’atteindre ses objectifs. Quelles sont les applications possibles ? ■ Guider la conception d’activités complexes. ■ Améliorer la planification et la gestion. AVANTAGES : ■ Permet de savoir rapidement ce qui marche ou ne marche pas, et les raisons pour lesquelles il en va ainsi ; ■ Permet de prendre des mesures correctives dès qu’un problème se pose ; ■ Facilite l’identification des effets secondaires inattendus du programme ; ■ Aide à classer par ordre de priorité les questions qui méritent des recherches plus poussées, peut-être par un ciblage plus étroit de la collecte de données ou par l’utilisation de techniques de S&E plus complexes ; ■ uploads/Management/m182-cm-3-methodes-et-outils-de-s-amp-e.pdf