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Management de crise Mme Mekarnia Programme • Les politiques générales des entre

Management de crise Mme Mekarnia Programme • Les politiques générales des entreprises face à des phénomènes, internes ou externes, de crise; • Travail sur les fondements de la communication de crise; • Applications Déroulement du cours • Introduction • Définitions • Chapitre 1: Les étapes de la gestion de crise • Chapitre 2 : La communication de crise • Chapitre 3 : L’engagement des dirigeants dans la gestion de crise INTRODUCTION Introduction « Prévoir est gouverner, l’imprévisible est-il gouvernable? » Management de crise Vs art du discours improvisé • Pouvoir maitriser l’impact de crise • Réfléchir à l’action à entreprendre • La mener Introduction Quelques exemples : La bulle spéculative du sucre (73-75) Tchernobyl (Avril 86) Intel (94) Eurotunnel (96) Mercedes classe A (97) Erika (Bretagne 99) Concorde (07-2000) ……… Introduction Deux préoccupations majeures Analyser le phénomène de crise Apporter les éléments nécessaires pour sa gestion Définitions • Michel Serres : « Une crise est un passage entre l’ordre et le désordre » • Dictionnaire : « Crise : changement rapide, généralement décisif, survenant dans l’état d’un malade; être en crise : traverser une période difficile où l’on est amené à résoudre de nombreuses contradictions. La crise : période où les difficultés économiques, politiques et idéologiques sont ressentis comme paroxystiques » • Anglais : Crisis : a turning point; a critical point of a disease; an emergency, a time of serious difficulties or danger. • Latin : Crisis : décision puis phase décisive d’une maladie. Définition C’est un temps fort où les difficultés économiques, politiques, idéologiques sont ressentis comme paroxystiques et au cours desquels on est mis en demeure de résoudre de nombreuses contradictions. Caractéristiques et effets de la crise Caractéristiques : Urgence Déstabilisation Enjeux vitaux 1 - Les effets de l’urgence Urgence Prudence Inaction Adages : « Dans le doute abstiens toi » « A l’impossible nul n’est tenu » ……………….. Caractéristiques et effets de la crise Effets paralysants 2 - Les effets de la déstabilisation Titanic : 1912 Effondrement des certitudes et valeurs L’acceptation de la réalité est bien plus difficile Il faut faire son deuil Caractéristiques et effets de la crise Le processus du deuil : 05 phases 1. le déni 2. La colère 3. Le marchandage 4. La tristesse 5. L’acceptation Caractéristiques et effets de la crise 3 - Les effets des enjeux vitaux En situation de crise les enjeux sont VITAUX Dans les organisations : l’enjeu est double La vie même de l’organisation L’avenir des personnes qui y travaillent Caractéristiques et effets de la crise In fine : • L’urgence favorise la paralysie de l’action • La déstabilisation entraine la cécité mentale, l’autisme • Le poids des enjeux vitaux pousse à la régression mentale, au dépassement Caractéristiques et effets de la crise Les étapes de la gestion de crise CHAPITRE 1 En amont de la crise Anticiper les situations de crise La mise en place d’un système de veille pertinent Que doit-on surveiller ? les medias grand public Internet les rumeurs internes dans les entreprises …………….. Elaborer une stratégie de veille Sur Internet toutes les informations relatives aux métiers, expertises, branches d’activité de l’organisation Surveillez de près tout ce qui concerne les concurrents, surtout directs Etablir des fiches alertes en cas de catastrophes (naturelles) En amont de la crise Surveillance Piloter un plan d’actions • Toute remontée d’informations doit donner lieu à un plan d’action selon l’évènement survenu. • L’intranet est l’outil indispensable pour la remontée d’informations Rassurer, c’est être proche En amont de la crise La première étape de la gestion de la crise se situe naturellement avant même qu’elle ne se déclare. Quoi de plus difficile que d’envisager le pire... lorsque tout va bien. Les étapes à suivre en amont de la crise : Evaluer les risques Elaborer l’échelle de Critoc Mettre en place les procédures Tester les procédures Bâtir une stratégie Former les acteurs Informer En amont de la crise En Amont de la crise Les risques peuvent être de plusieurs natures : • Risques industriels • Risques sociaux et humains • Risques économiques et financiers • Risques institutionnels, réglementaires • Risques image et communication • Risques naturels • Risques de malveillance ou terrorisme Les signaux annonciateurs Les signaux annonciateurs sont les détails que nous négligeons puisqu’ils font partie du lot quotidien. Par exemple : • les réclamations clients, • les appels des journalistes, • les rappels de produits ou les retraits de produits, • ce sont les rumeurs aussi………….. Une somme d’événements qui pris individuellement ne sont pas significatifs d’un quelconque changement nécessaire de notre part. Mais ……………. Cette indifférence peut être interprétée de diverse manière et rarement on s’entendra dire : "Ils ne sont pas inquiets... donc c’est que tout est normal ! ! ! Ce sera plutôt : "ils ne répondent pas... c’est bien qu’ils ont quelque chose à cacher..." Est-ce que je me trompe ? Les éléments déclencheurs • Multiplicité des éléments annonciateurs • Questions sans réponse pendant un temps « trop long » du point de vue du consommateur, Et ………… ce qui devait arriver, arriva !!  L’entreprise est sous les feux de la rampe.  Une réalité chaotique dans la majeur partie des cas  Ce n’est plus le spectre de la rumeur. L’entreprise pénètre brutalement dans la phase aigue de la crise. Les tensions sont énormes : l’irrationnel face au rationnel Les questionnements sont multiples : les clients, les salariés, les syndicats, tout le monde questionne et les réponses tardent à venir La médiatisation majeure : les medias sont utilisés pour faire pression et c’est la phase critique. Chaque mot doit être pesé, chaque phrase analysée. Dans cette phase aigue, la mobilisation est essentielle et surtout la sollicitation externe majeure. Les phénomènes amplificateurs L’entreprise est alors dans la phase chronique de la crise. • La mobilisation est de rigueur • Les réponses aux médias doivent être formulées • Les réponses aux salariés, aux syndicats et à toutes les cibles : clients, actionnaires... La phase chronique de la crise peut durer de quelques jours à quelques semaines. Très vite, d’un point de vue médiatique, notamment, d’autres événements, d’autres actualités prendront le pas sur l’événement de l’entreprise. Sauf naturellement si des rebondissements surviennent : un nouveau décès par exemple parmi les personnes hospitalisés, ou la constitution d’une association de victimes qui se porte partie civile... Dans cette phase chronique il convient de rester très vigilant à tout évènement qui pourrait devenir un phénomène amplificateur. Et cet événement peut survenir dans la même entreprise ou chez un concurrent ou dans un secteur relié. Exemple : Crise des steaks Chantegrill / E. Leclerc en novembre 05. Les événements semblent se calmer, le groupe agroalimentaire ne fait plus la une des médias. Mais une semaine plus tard c’est Nestlé qui assure le rappel d’un lait pour bébé. Apparemment rien à voir avec les steaks E. Leclerc, mais les journalistes traitent l’info comme un même problème : celui de la santé des enfants. Ils font alors un bilan « 10 jours après » de ce qui se passe chez E.Leclerc. Si entre temps dans le groupe, les managers sont démobilisés, ont levé la cellule de crise : l’interprétation est vite faite que pour eux l’affaire est classée alors qu’il y a encore plus d’une dizaine d’enfants à l’hôpital. Heureusement ce n’était pas leur attitude. Ils sont restés mobilisés et le sont encore à la date de rédaction de ce papier. Les phénomènes amplificateurs L’échelle de Critoc Elle permet de mettre en perspective la criticité de certains événements et leur probabilité d’occurrence. Elle permet la détermination de niveaux d’alerte et un plan d’actions immédiates définies dans des procédures. Elle est réalisée sous forme de diagramme ou de tableau avec : en abscisse : la probabilité d’occurrence de 1 à 5, 5 étant la plus forte ; et en ordonnée la criticité de 1 à 5, 5 étant le risque le plus important. L’échelle de criticité Mineur Modéré Elevé Critique Risque réduit pas de dispositions nécessairesRisque moyen, vérifier la nécessité de diminution du risqueRisque élevé, dispositions pour le réduireRisque non acceptable, dispositions d’urgence pour le réduire Improbable Très rare Rare Possible Fréquente Insignifiante Réduite Perceptible Critique Catastrophique Lecture des coefficients de criticité 1. Risque mineur : pas d’impact grave, situation normalement réversible à court terme. Médiatisation faible ou locale. 2. Risque modéré : léger impact. Situation réversible en quelques semaines. Médiatisation possible au niveau local. 3. Risque élevé : impact risqué. Risque réel pour la stabilité de la structure. Médiatisation régionale ou nationale. Action judiciaire envisageable. Situation dommageable d’un point de vue économique. 4. Risque Critique : impact fort. Pérennité de la structure mise en danger. Médiatisation majeure. Lecture des coefficients d’occurrence La probabilité d’occurrence est la probabilité de survenue d’un événement dans une activité normale de la structure. 1. Evénement improbable : 1 fois par décennie. 2. Evénement très rare : 1 fois tous les 3 à 5 ans 3. Evénement rare : 1 à 3 fois par an 4. Evénement possible : plusieurs fois par an 5. Situation fréquente : uploads/Management/management-de-crise.pdf