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Le management des connaissances : des clés pour comprendre mercredi 1er septemb

Le management des connaissances : des clés pour comprendre mercredi 1er septembre 2010, par Stéphane Jacquet Sommaire  1. L’émergence d’un nouveau  2. Des courants divers et (…)  3. Une véritable démarche (…)  Bibliographie annotée par (…) Lors d’un récent entretien conseil de VAE, une responsable de rayon dans la grande distribution me racontait comment elle testait ses nouveaux vendeurs en les mettant en situation, tout en concluant que c’était « sa façon à elle de le faire » et qu’elle n’avait pas le pouvoir d’embaucher puisque celui-ci était dévolu au DRH « compétent dans le domaine », en précisant qu’elle ne savait pas recruter. Alors que je lui faisais prendre conscience qu’elle possédait des compétences de recrutement, elle me précisa « qu’elle ne s’était pas rendu compte qu’elle en avait », mais qu’en réfléchissant bien « elle avait présenté sa façon de tester » lors de la réunion des cadres et que certains de ses collègues avaient adopté cette approche, en l’adaptant à leurs rayons. On pourrait ainsi multiplier les cas concrets où des professionnels mettent en place des process en utilisant leur expérience et se les transmettent en les enrichissant au passage. Ce partage des connaissances est aujourd’hui devenu une nécessité pour les organisations car l’époque de l’emploi à vie est terminé et le temps passé dans une fonction par les cadres diminue, d’où la nécessité à un moment de transcrire les pratiques et de chercher à les fixer voire à les codifier, dans l’intérêt de l’organisation (qui devient donc apprenante) et des individus qui la composent (qui sont les acteurs du processus). Cette démarche a souvent été identifiée sous le terme de « knowledge management » ou management des connaissances en français. Elle découle de la prise en compte des connaissances comme véritables ressources des organisations en prenant le contrepied d’une approche classique fondée sur le capital et considérant la valeur travail de manière mécaniste. Cette préoccupation est relativement récente dans les entreprises et les premières prises de conscience ont eu lieu à la lumière des travaux de l’école des relations humaines dans les années 50. Ce n’est qu’en 1959, que la littérature managériale en fait état, à travers les recherches d’Edith Penrose qui met en avant le rôle important du savoir dans l’entreprise comme source de création de richesses. Depuis, différents courants ont poussé plusieurs approches du management des connaissances, qui s’est véritablement imposé dans les années 90 en entreprise. Ce concept est donc relativement récent mais on constate aussi qu’il est très utilisé par les organisations, car il est mobilisateur bien que non stabilisé (Grundstein 2003). C’est bien là le problème avec le management des connaissances : on en parle beaucoup, on l’utilise de plus en plus mais on ne sait pas réellement ce que c’est. Les recherches internet font ressortir de nombreux documents, souvent pratiques et appliqués à des cas précis, mais finalement assez peu d’articles de fond cherchant à définir les contours du management des connaissances. Qu’est-ce que le management des connaissances et comment a-t-il émergé ? Qu’en est-il aujourd’hui ? Il serait donc intéressant de se demander pourquoi un tel concept a émergé et quels sont les éléments qui le sous-tendent (1). On pourrait alors rechercher les courants qui ont poussé différentes approches et mettre en avant la conception dominante (2). Enfin, il s’agira de définir les notions clés et de présenter la démarche de conversion des connaissances, comme préalable à la mise en place du processus dans les organisations (3). 1. L’émergence d’un nouveau concept managérial Il convient de rechercher d’où vient ce terme et comment a émergé l’idée. Pour ce faire, nous devons partir un constat à fin de mettre en avant la nécessité d’un nouveau type de management puis d’en tracer l’historique à fin de montrer pourquoi il émerge à un moment donné. 1.1. Constat préalable et nécessité Un célèbre proverbe africain prétend « qu’un vieillard qui meurt c’est une bibliothèque qui brûle ». A l’époque d’Internet, des réseaux sociaux et des technologies numériques, ce proverbe pourrait faire sourire. Mais en réalité, il prend toute son actualité car la surabondance de l’information peut entretenir l’illusion de la connaissance sans se poser réellement la question de son identification, de son partage et de sa codification. Dans un récent article intitulé « mémoire vive », le journal Le nouvel Economiste rappelait l’importance stratégique du capital de connaissances des organisations mais également la difficulté de le partager et de le diffuser (Le nouvel Economiste n°1517 Avril 2010). Ainsi le KM s’inscrit-il dans la stratégie de l’entreprise en permettant d’identifier, de collecter et d’organiser les connaissances et savoir-faire acquis par les individus dans l’organisation, pour mieux les restituer et pouvoir les partager. En cela il répond à des préoccupations importantes du monde professionnel en particulier lié à la gestion prévisionnelle de l’emploi et des compétences. Telle organisation qui présente une pyramide des âges déséquilibrée peut se poser la question des départs massifs de seniors et ainsi craindre de perdre une partie importante des connaissances et du savoir-faire. A l’inverse, une « jeune pousse », implantée dans les technologies de l’information de la communication peut se poser la question de la fixation et du partage de connaissances à forte valeur ajoutée dans un contexte de turnover important de ses salariés. Dans les deux cas, l’émergence de ce concept montre la prise de conscience de l’organisation que la connaissance est un véritable capital immatériel à exploiter. Il cherche à améliorer la compétitivité de l’organisation en permettant une meilleure réactivité mais également des gains de productivité ainsi que l’amélioration de la qualité des services et de la production. Dans un contexte de gestion des compétences voire de gestion des talents (voir article précédent : « Manager les compétences : approches, enjeux et développements »), il permet de mettre en place de véritables dispositifs de transfert de la connaissance en particulier celles développées par les experts. On voit bien de nombreux avantages pour les organisations, comme tout d’abord favoriser la gestion des connaissances explicites existantes. Mais il permet également de développer en la favorisant, la découverte des connaissances, par une prise de conscience de leur existence. À l’époque du développement des réseaux, le KM constitue un cadre collaboratif intéressant qui permet de soutenir les interactions sociales et collaboratives des employés. Celles-ci sont favorisées par le développement des outils informatiques et des différentes méthodes d’échange de la connaissance. On peut donc dire que ce concept existe implicitement depuis très longtemps, car information et connaissance ont toujours existé dans les organisations, mais que la prise de conscience de son importance est plutôt récente car elle supposait une autre approche du facteur humain dans l’entreprise. Il s’agit donc d’examiner historiquement comment le concept est apparu puis s’est développé. 1.2. Développement historique du KM Même si l’on peut penser que le management des connaissances existe, implicitement, depuis très longtemps, les spécialistes s’accordent sur son émergence vers la fin des années 50. En effet, après une domination managériale de l’école classique et une conception mécaniste de l’homme au travail, les travaux des auteurs de l’école des relations humaines ont mis en avant, à partir des années 30, le rôle stratégique joué par l’humain dans l’entreprise. En 1959, dans son livre intitulé : « Theory of the growth of the firm », Edith Penrose propose une approche complètement nouvelle, fondée sur les ressources. Elle explique dans ce livre que l’organisation peut subir une perte de capital en cas de départ d’un salarié « capable », c’est-à- dire intervenant dans le processus de production. C’est une approche nouvelle car elle confère à la connaissance une valeur économique, au même titre que toutes ressources matérielles. La création de richesses n’est plus seulement l’apanage du capital au sens strict du terme, le savoir détenu par les salariés se retrouve au centre du processus de création de la richesse. De nombreux cas d’entreprises ont pu illustrer cette théorie, un des plus connus étant la mésaventure arrivée à l’entreprise Boeing dans les années 90. Après avoir licencié massivement des techniciens chevronnés, elle n’a pu faire face à une brusque reprise des commandes car une partie des savoir-faire avait disparu dans les licenciements. D’autres cas de rappel de salariés retraités (comme en l’an 2000 dans le secteur informatique) illustrent cette nouvelle façon de considérer l’humain dans l’entreprise. Des travaux divers vont venir étayer cette approche, comme ceux de Polanyi (1966) qui définit les deux types de connaissances dans les organisations (tacites et explicites) ou ceux d’Argyris dans les années 70 qui cherche à définir le statut de la connaissance dans les organisations. Peter Drucker (1966) le démontre également en précisant l’importance de l’analyse de l’information dans les organisations et le rôle que joue la connaissance pour la rendre pertinente. Dans les années 80, ce concept prend de l’importance en raison des incertitudes liées à la crise. C’est à ce moment qu’apparaît le terme d’entreprise apprenante. Peter Senge met en avant les processus d’apprentissage en équipe et montre l’intérêt d’un nouvel état d’esprit qui fait de la uploads/Management/management-des-connaissances 2 .pdf