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UE 13 Contrôle de gestion Responsables : Henri Bouquin, Professeur Stéphanie Th

UE 13 Contrôle de gestion Responsables : Henri Bouquin, Professeur Stéphanie Thiéry-Dubuisson, Maître de Conférences www.crefige.dauphine.fr polycopié de TD Ouvrage de référence : Henri BOUQUIN, Comptabilité de gestion, Economica, 4e édition, 2006. Plan du cours • Première partie : la démarche du contrôle de gestion • Deuxième partie : les instruments du pilotage économique • Troisième partie : le management de la performance financière Résumé de la première partie 1. Le contrôle de gestion recouvre des dispositifs d’aide au pilotage et à la délégation (enjeux de « gouvernance ») 2. Il décalque le modèle économique (« business model ») de l’entreprise pour modéliser les facteurs importants du pilotage, ceux dont dépend la « performance » de l’entreprise 3. Ce modèle, donc le contrôle de gestion, découle de la stratégie de l’entreprise (boucle stratégie - contrôle). Chapitre 1 : Des enjeux de gouvernement d’entreprise Chapitre 2 : La boucle contrôle - stratégie Plan de la première partie Chapitre 1 Des enjeux de gouvernement d’entreprise Ouvrage de référence : Introduction p. 17 – 26 et annexe 2. Plan du chapitre 1 1. Qui a inventé le contrôle de gestion ? 2. Pour quoi faire ? 3. Le contrôle de gestion, contrôle interne, contrôle organisationnel Plan du chapitre 1 1. Qui a inventé le contrôle de gestion ? 2. Pour quoi faire ? 3. Le contrôle de gestion, contrôle interne, contrôle organisationnel Qui a inventé le contrôle de gestion ? • Il existe un modèle type de contrôle de gestion, celui de Sloan et Brown à la General Motors (1921). • Le point de départ : comment gouverner une grande entreprise en croissance et innovatrice ? William Crapo Durant Pierre Samuel Du Pont de Nemours Alfred Pritchard Sloan (1875-1966) Henry Ford Frederick Winslow Taylor Plan du chapitre 1 1. Qui a inventé le contrôle de gestion ? 2. Pour quoi faire ? 3. Le contrôle de gestion, contrôle interne, contrôle organisationnel La démarche de Sloan :que doit faire la DG? DG : long terme corporate strategy (Ford) Divisions : mise en œuvre business strategy Opérations : shopfloor (Taylor) Contrôle de gestion Délégation verticale Pour croître et durer ! Donc trois missions pour le CDG 1. « Socialiser » les managers pour leur déléguer… 2. …notamment l’amélioration des processus de l’entreprise, qui font ses performances 3. Permettre à la DG de se concentrer sur d’autres tâches sans être coupée du terrain Les dispositifs du contrôle de gestion Cycle plans et budgets (objectifs/moyens), reporting Pour le dialogue DG- entités Pour socialiser les manager et les mobiliser Pour optimiser les processus Définir les missions de leurs entités : leurs rôles dans le modèle économique de l’entreprise, dans sa « chaîne de valeur ». Indicateurs de performance (à l’époque: centres de profit (rentabilité, factures internes) … et stock options. Comprendre la formation des coûts (compta de gestion) Plan du chapitre 1 1. Qui a inventé le contrôle de gestion ? 2. Pour quoi faire ? 3. Le contrôle de gestion, contrôle interne, contrôle organisationnel On est bien dans le gouvernement d’entreprise « Le gouvernement d’entreprise est le système par lequel les entreprises sont dirigées et contrôlées. Il spécifie la répartition des droits et des responsabilités entre les différents participants, comme le conseil d’administration, les dirigeants, les actionnaires et autres parties prenantes. Il détermine la structure par laquelle les objectifs de l’entreprise sont choisis, par quels moyens ils sont atteints et comment sont pilotées les réalisations vers ces objectifs » OCDE 1999 (révision en 2004). Le contrôle de gestion appartient au « contrôle interne », élément clé de la gouvernance « Le contrôle interne est défini globalement comme un processus, mis en oeuvre par le conseil d’administration, le management et les autres membres du personnel, conçu pour donner une assurance raisonnable quant à la réalisation d’objectifs dans les catégories suivantes : •l’efficacité et l’efficience des opérations, •la fiabilité de l’information financière, •la conformité aux lois et aux règlements en vigueur. »[COSO] “Internal control is broadly defined as a process, effected by an entity's board of directors, management and other personnel, designed to provide reasonable assurance regarding the achievement of objectives in the following categories: • Effectiveness and efficiency of operations. • Reliability of financial reporting. • Compliance with applicable laws and regulations. “ Robert Newton Anthony Finaliser Piloter Postévaluer Stratégie Gestion Tâches Contrôle stratégique Contrôle de gestion Contrôle opérationnel ou des tâches ou d ’exécution La typologie d ’Anthony Le processus de contrôle Une carte du contrôle interne « Management control is the process by which managers assure that the resources are obtained and used effectively and efficiently in the accomplishment of the organizations ’s objectives. » Robert N. ANTHONY, Planning and Control Systems, A Framework for Analysis, Division of Research, Harvard University, Boston, 1965, p. 17. Le contrôle de gestion est le processus par lequel les managers obtiennent l ’assurance que les ressources sont obtenues et utilisées de manière efficace et efficiente pour réaliser les objectifs de l ’organisation. « Management control is the process by which managers influence other members of the organization to implement the organization ’s strategies » Robert N. ANTHONY, The Management Control Function, The Harvard Business School Press, Boston, 1988, p. 10. Le contrôle de gestion est le processus par lequel les managers influencent d ’autres membres de l ’organisation pour mettre en œuvre ses stratégies. Un manager se définit par ses deux missions • Il doit atteindre des objectifs • Par l’intermédiaire d’autres personnes : gérer l’avenir : animer, mobiliser Le contrôle de gestion (management control) est construit pour aider le manager à maîtriser son domaine de responsabilité « Management control », mal traduit : Le contrôle de gestion contribue à répondre aux besoins des managers (« avoir le contrôle ») Exemple : le suivi permet d’optimiser l ’offre (Hypers) Définir/atteindre des objectifs… à travers l’action d’autres personnes en définissant, pour les centres de responsabilité et les processus, des couples ressources-résultats en mesurant ex-post les contributions locales aux résultats globaux (performances) en organisant la décentralisation pour la réactivité et la gestion stratégique en organisant le système d’information de gestion en organisant le cycle de planification - budgétisation en organisant le suivi Modéliser la relation ressources-finalités Orienter les comportements Quels seront les impacts sur la rentabilité et le besoin de financement si la rotation des stocks de produits passe de 15 jours à 12 jours ? Créer des centres de profit avec factures internes et intérêt pénalisant les stocks Les deux aspects du contrôle et de la comptabilité de gestion Résultats Décisions Actions CONTRÔLE (dispositifs qui orientent) AUDIT « invisible » « visible » Niveau 1 Niveau 2 Niveau 3 Contrôle de gestion, contrôle interne, contrôle organisationnel Interne et externe Le contrôle et le contrôleur Ce que fait le contrôleur de gestion Le contrôle de gestion Ex. : suivre la part de marché uploads/Management/ chapitre-1-des-enjeux-de-gouvernement-d-x27-entreprise.pdf